创业公司股份很宝贵，不宜推行全员持股。可在小范围内由个人出资直接持有公司股份
自去年6月证监会发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》以来，员工持股不仅在上市公司掀起热潮，创业型小公司也跃跃欲试。
一方面，在中国，创业者们愈加重视人才的作用，出于尊重人才、留住人才的目的，他们亟需一种不必付出太多现有成本的方式激励人才;另一方面，员工们“打工”的心态正在扭转，越来越多的员工更愿意做决策者、主导者，员工持股让经营者变成所有者，满足了员工的这一心理需求。
随着国家政策对创业者的利好，中小型企业急剧增加，高新技术企业快速发展，如何留住人才与企业共同成长是企业的迫切需求。尤其是对于处于创业期的中小企业而言，激励制度的选择成为企业能否顺利度过这一时期的关键。
创业期中小企业的基本特征是资产数量较少，经营收入绝对值不高，员工数量少，品牌还没有在市场大范围内建立起来……这些特点决定了创业初期的中小企业要更注重对员工的激励。创业初期的中小企业，决定其生存发展的相当一部分资源实际控制掌握在核心员工手中，要顺利度过创业期，企业必须加强核心员工对企业的依赖性。
越来越多的企业逐渐意识到，“高薪+情感”的培养模式或许只能在短期内留住人才，未必能够让人才长期与企业绑定在一起。企业都在寻找一种长期、有效的激励方式。最早被福特公司应用的员工持股计划正在被中国企业所接受。员工持股计划是指员工通过贷款购买、现金支付等方式拥有企业股票，从而以劳动者和所有者的双重身份参与企业的生产经营管理。公司治理俱乐部创始人、股权激励实战专家周凌峰认为，对于初创期的中小企业而言，员工持股有利于员工、经营者和企业形成长期、稳定的产权关系;有利于避免创业初期经营者或合伙人容易出现的短期行为;有利于缓解高薪的财务压力;归根结底，员工持股可以帮助企业顺利度过创业期，并结成目标共同体、利益共同体、事业共同体。
中欧基金资金业务相关人士说，目前我国员工持股的载体主要有：组建新公司、建立职工持股信托和员工持股会，还有一种是员工以个人出资的形式直接持有公司股份。
对创业型公司而言，前述几种形式操作相对复杂，也会产生成本压力，所以大多创业型公司选择了简单直接的方式——员工个人出资持股。
尽管创业型公司对员工持股后对企业产生的正向作用十分期待，但同时也应意识到员工持股存在缺陷。例如，可能会给企业带来一些重大成本，也可能会产生所有者和经营者一体的矛盾和纠纷。上海荣正投资咨询有限公司合伙人何志聪说，对于一家创业型公司，是否要推行员工持股计划.可以从主动和被动两个角度考虑。
所谓主动，是要看一下在企业发展壮大的过程中，公司是否逐步涉及到了各个产业板块.老板的触手是否已经不够多不够长而渐渐开始力不从心.如果出现这类情况，则老板就亟需培养一批核心的经营者(或者称为合伙人)来负责各个板块的工作。此时，无论从内部提拔或者筑巢引凤都需要机制的建立，而单纯以高年薪吸引人才的效果一般都不理想。由于年薪的短期性强，不具有长期捆绑的效应，应该靠股份的授予和分享:一是表现大股东的胸怀，体现分享与共赢;二是对于员工而言更有长期的归属感，这是公司对于个人价值的认同，引导付出与收益成正比的理念。在一个发展势头良好的公司，老板应主动推行员工持股。
所谓被动，主要是由于同行业竞争压力大，人才流失太快，公司从零开始培养的中坚力量、业务骨干，最终都送给了竞争对手。老板在行业大潮中感受到了留人的重要性，同时发现涨薪已经无法达成目的，员工都在为自己索要公司股权，需要股东身份的认定。在被动的形势之下，公司必须选择推行员工持股计划。
员工持股机制形成后，公司的经营问题不仅与老板个人利益相关，还能形成所有员工之间的相互监督，维护共同的利益。可以说，除非有一些内在的因素导致公司不具备员工持股的天然条件，否则创业企业在发展过程中都需要激励机制来进行支撑和扩展。
虽然整体而言创业公司都应以员工持股作为公司内部驱动力，但基于创业公司的基本特点，公司在推行员工持股计划时是否具有足够的吸引力还要看该行业的发展状况、企业的发展势头。员工持股对企业最基本的条件是股权结构无纠纷、无隐形股东。“最重要的是老板要讲诚信。”周凌峰认为这是员工持股能否成功推行的隐含前提之一。
“如果老板不诚信，缺乏组织信任度，我建议就不要做员工持股。没有基础的信任度是无法谈文化、梦想的。根据马斯洛需求层次理论：首先要满足安全上的需要，工作职位财产的保障，再谈自我实现和企业文化，不能颠倒主次。”何志聪说。
不仅员工是否愿意接受员工持股计划取决于对老板的信任，一个创业型公司，拿出多少股份来推行员工持股是最合适的也取决于老板。“拿多少股份出来，取决于老板对股权稀释的忍受度。”鉴于需要从自己手中拿出股份来让员工持有，周凌峰认为，老板对创业型公司员工持股也必须有对未来股权稀释的布局，尤其要考虑到新员工加入、引入PE、未来上市等问题。“一般以三个三分之一的原则来设计股权分配问题，三分之一的股权作为期权池用来激励未来加入公司的员工，由CEO代持，投票权属于CEO;三分之一要留给未来的PE;剩下的三分之一可以用来做现有的员工持股, 原始股根据能力和职务一次性分配，建议CEO拿到15%以上，产品、技术成员再根据资历和能力分配。”
员工持股除了取决于老板的一些主观因素和其自身问题外，一般认为，如果公司存在以下问题，仍不建议推行员工持股计划：财务不够公开和透明化，尤其是存在没有进行工商登记的虚拟股份;有平均主义文化的公司，如果人人都有且没有主次，那么找不到最终负责任的人，缺乏结果驱动动力;大股东还没有明确的对于员工持股比例、对于企业战略目标想法的，建议不要轻易进行分配，股权的稀缺性决定了其授出的谨慎性。
和君咨询集团股权激励业务合伙人路明也赞同谨慎推行员工持股，他说：“股权是稀缺资源，它不像现金，没有了可以再赚，股权一旦给出去，轻易收不回来。所以，股权要激励核心骨干人才，而且从价值贡献遵循的二八法则来看，20%的核心骨干贡献80%的利润收益，因此员工持股也不可能平均化，在股权有限的情况下只能尽量激励核心员工。”
美国联合航空公司实行员工持股计划始于1994年。在原克莱斯勒副董事长杰拉尔德·格林沃尔德的领导下，联合航空公司被其员工以50亿美元收购，短短18个月之后，联合航空公司超越了所有竞争对手。当时，联合航空公司83000名员工的生产效率不断上升，不满大大下降。
员工们购股的办法是：联合航空公司的员工用削减15%的工资换取公司55%的股票和董事会12个席位中的3个。自从员工持股计划实行之后，联合航空公司股票上涨了一倍多。
在员工持股制度的推动下，联合航空公司改变刻板的管理风格。取消了多有怨言的体重限制，将总部大楼隔开管理人员办公室的玻璃门去掉。格林沃尔德创办了由6名员工组成的“工作组”，考察从减少工人病假到改善现金管理等各种问题。还让员工参与决策管理。1995年，当联合航空公司考虑收购美国航空公司时，格林沃尔德征求工会领导意见。工会领导介绍了大部分航空公司兼并失败的原因，格林沃尔德听后放弃了兼并打算，这种做法在当时极为轰动。
这次的事件让其他公司也看到，员工的高层次介入并没有产生早些时候担心的董事会内部纠纷。董事会成员说，评估兼并美国航空公司一事将董事会变成了一个整体，每个人都本着对股东负责的精神。最后，董事会用不着投票就解决了问题。
不仅如此，联合航空公司的整体开支还得到了改善，这是由于员工在购股时同意把劳动力成本降低7%。而实际上，当年美国劳动力成本上升了2%。美国联合航空公司也成了成功推行员工持股计划的经典案例。
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