广州市华侨房屋开发公司是一家有50年历史的老国企，原隶属广州市侨务办公室，曾经为广州市的城市建设和侨务工作作出了巨大贡献。随着市场经济大潮的到来，这家曾经在广州市房地产界叱咤风云的国有企业，在上世纪九十年代末，历经波折，一度陷入困境。2001年6月12日，广州市委、市政府决定将其从市侨办划归珠江实业集团，由该集团按现代企业制度的要求进行经营管理。两年过去了，在珠实集团任命的领导班子和公司广大员工的共同努力下，这一家老国企又焕发了青春，重新走向了稳定发展之路。本报记者对此进行了深入的采访，本报从今天起连续刊登广州侨房公司改革解困巡礼系列报道共五篇，即改革篇、发展篇、建设篇、员工篇、方向篇，对这个老国企的经营管理、发展现状与前景进行全方位的展示，希望能为老国企的改革发展提供经验与借鉴。
今年6月18日，广州珠江实业集团有限公司向全集团发出通报，表彰广州市华侨房屋开发公司（简称华侨房屋）党政领导班子。通报指出，广州市华侨房屋开发公司加入珠实集团两年来，党政领导班子坚持以三个代表重要思想为指导，以稳定和发展为目标，以经济效益为中心，在稳定中求发展，团结和依靠广大员工克服困难，开拓进取，奋发有为，使公司各项工作，尤其是经营管理工作取得了显著成绩。
珠实集团董事长、党委书记周孟尝告诉记者，成功治理华侨房屋公司，是市侨办和珠实集团共同合作的成果，是珠实集团与侨字企业的双赢，是老国企改造的一个成功范例，也是加强国企管理的一个力作。实践证明，一个老国企，只要注入新观念，建立新机制，有好的领导班子，就一定能够焕发青春。
9月的羊城，阳光灿烂。记者来到新迁入天河北路都市华庭三楼的华侨房屋开发公司调研采访。装饰一新的办公楼宽敞舒适，员工们着装整齐，个个精神饱满，埋头工作，充满着积极向上的蓬勃生机和活力。就像枯木逢春发新芽一样，这家老国企重新获得了青春活力。
新班子临危受命解放初期，广州市政府对大批归国参加社会主义建设的华侨十分关心，为使他们在广州居有其所，在市第一届人大一次会议通过决议，由华侨建设委员会（广州市华侨房屋开发公司前身）在广州筹建全国第一个华侨新村。斗转星移，时至九十年代，广州市华侨房屋开发公司已在广州开发了一大批华侨住宅，开发总建筑面积逾130万平方米，上缴税费约2亿元。来自20多个国家和地区的华侨、归侨以及侨眷在广州安居乐业，为国家吸收了数千万元的建筑侨汇，成为当时广州知名的大型房地产开发商之一。
有道是：风水轮流转。九十年代以后，广州市房地产企业群雄并起，竞争异常激烈，加之对侨字号企业的各种优惠政策逐步减少，华侨房屋又存在房屋设计与开发管理模式陈旧、经营观念落后等因素，企业开始走下坡路，加之一些改革措施欠稳妥，企业逐步陷入困境。1999年后，因企业内部原因和历史遗留等问题，企业员工与领导开始尖锐对立，群众上访不断，华侨房屋成了广州市的上访大户之一，公司管理近乎瘫痪。
2000年，恰逢广州市实施政企脱钩的政策，华侨房屋必须从市侨办行政领导之下脱钩，划归企业经营管理。企业何去何从呢？思路决定出路。广州市侨办主任叶佑新风趣地对记者说：就好比嫁女一样，一定要找一个好婆家，经过市政府领导的牵线，我们相中了珠实集团这个\婆家\.为了顺利接管，当时珠实集团派员对华侨房屋进行了深入了解，确立了十六字方针：热情欢迎、尊重依靠、妥善处理、稳步发展。2001年6月12日，经广州市委、市政府同意，华侨房屋正式加入珠实集团这一联合舰队.周孟尝董事长宣布：欢迎侨房公司加入珠实集团，全力支持侨房，同时不调用华侨房屋一分钱！珠实集团除了对华侨房屋领导班子成员优待有加、原班子成员全部留用外，还选派了优秀得力的干部到华侨房屋公司任职。总经理林广志以前在省直机关工作，当过南雄市副市长，曾在珠实集团任酒管公司副总经理、珠江管理学院院长，是民盟成员、东山区人大代表，肯学习、有魄力；书记孙海顺任集团人事部经理时间较长，事业心和协调能力强，是集团党委委员；副总经理陈德培长期从事经营工作，在境内外企业都干过，熟悉经济工作特别是财会业务。珠实集团派出的这三位同志和原班子中的主要成员组成了一个团结实干的新班子。
新班子可谓是临危受命。一方面企业面临危企业混乱，现金流量呈负数，主营业务停顿，职工忧心忡忡。另一方面部分职工对新领导班子持怀疑的态度，特别是个别职工和干部怀疑新班子的主要领导既不是员，又从来没有从事过房地产业，对能否带领他们搞好企业缺乏信心。更严重的是，在此之前，14名职工合同到期，补偿问题一直没有处理好，部分职工上访不断，匿名信满天飞。因此，新班子在矛盾横生、困难重重的时刻能否有所作为，带领公司走出困境，大家都在观望之中。
2001年6月14日下午，也就是新班子就任第三天，公司马上召开领导班子成员会议。总经理林广志和书记孙海顺在会上提出，新班子要努力成为团结合作、尊重互补和有作为的班子，要坚持尊重历史、着眼当前、在稳定中求发展、在发展中解决问题，把稳定人心作为头等大事、作为恢复正常生产秩序的基础来抓。
新班子经过慎重考虑，决定采取温和的中医疗法来稳定局面。一是向全体员工宣传珠实集团接管的相关政策，使员工正确理解、消除隔阂，积极主动配合新班子工作。二是妥善解决历史遗留问题，围绕如何团结员工、稳定局面，紧紧抓住热点问题，做了大量有利于稳定和符合职工切身利益的工作，如补发了原拖欠职工的福利费，原14位已终止合同关系的员工重新选择上岗等等，稳定了人心，理顺了关系，扭转了领导和群众对立的局面。三是完成党总支和工会换届选举工作。公司原来的党总支软弱无力，在企业员工中没有威信，起不到党组织战斗堡垒的作用；换届选举之后，新的党组织积极开展思想政治工作，围绕企业的发展和经济效益的提高，组织了一系列政治学习和活动，增强了党组织在企业的核心作用和党员的先锋模范作用。工会也进行了换届选举，并在党总支领导下摆正了位置、履行职责，围绕经营班子的工作任务和维护职工利益很好的开展工作。
公司副总经理兼工会主席陈德培告诉记者，新一届工会注意总结工会以前过多干预公司行政的教训，采取参与而不干预的模式，现在，工会和公司行政班子进入了良性合作时期。
除了抓稳定之外，新班子紧接着是抓摸查和调整。公司针对当时经营管理失控和面临的困难，成立了人事、财务、项目、物业四个专责小组，全面清理彻底弄清公司资产、项目运作情况以及面临的风险，寻找发展契机。经过调研，发现公司资产虽具有一定的规模，但是经营管理项目中历史遗留问题比较多，项目风险和财务风险都比较大，这些都是制约公司发展最为突出的问题。
经过一番调查摸底，新领导班子果断地对企业的发展目标、管理架构和人力资源管理进行了调整。过去，华侨房屋的目标是为侨服务，进入新时期，广州房地产市场大势已变，必须走向市场。因此，新班子重新确定了企业未来的目标：确保国有资产保值增值；持续改善员工福利；增强企业的核心竞争力，培育企业文化，培养一支高素质的职业经理人队伍。
四大改革渐见成效华侨房屋在珠实集团领导下，在公司党政领导班子的带领下，两年来先后进行了人力资源、管理制度、运作机制、文化变革四个大方面的改革。
人力资源是企业运作的关键因素。2001年12月，公司首先进行了人力资源的整合，主要是调整人力资源的结构。长期以来，公司人力资源处于凝固状态，造成员工年龄和思想老化，素质远远跟不上公司发展的需要，而且长期以来，员工习惯于吃大锅饭，缺乏工作积极性。针对这些弊病，公司委托暨南大学人力资源专家进行人力资源规划，按照市场要求将岗位从100个调整为70人。
其次，中层职位实行竞争上岗。结果，原销售管理部经理董文辉、物业部副经理邓育伟等都不再任原职，而从一般员工中冒出了一批新人，如在深圳分公司工作的董焱被选为经营管理部副经理，过去被列入下岗名单的开发部职员黄伟源被选为开发部副经理，原来从事收租工作的普通员工沈仁英竞选为经营管理部经理等等，公司员工的积极性大大提高，员工岗位责任和危机意识大大增强，基层员工看到了希望，竞选失利者在急追猛赶，在位者则兢兢业业，不敢松懈。
再次，公司调整了人员结构。将部分不适应岗位工作的员工作内退、协议解除合同安排，并招聘一批素质较高的急需人才，形成能进能出的用人机制。为了精简机构，提高工作效率，公司又将原有的8个部门重组为6个，形成了被员工普遍认同的四个转变：一是房地产业务由原来的公司全员参与转变由房地产部专门经营；二是将物业经营由单纯收取租金转变为按市场规律用经营手段创造更多的价值；三是改变了原来项目管理松散的状态，由专门的部门掌控并派专人负责；四是行政人事部的工作由原来的被动服务转为主动配合领导，积极协调各部门关系和管理公司日常事务。
企业运作，管理先行。两年来，公司加强管理，建立和完善了各项规章制度，逐步形成了规范管理的局面。该公司自2001年6月以来，先后出台了《公司资金运作管理办法》、《员工绩效考核制度》、《公司人力资源规划方案》等21项内部管理制度，公司运营基本上做到有章可循、有法可依，员工的言行得到了规范，形成了制度管人、制度管事的新局面。
该公司走向稳定之后，领导班子考虑的是如何将管理规范化、系统化。因此，2003年7月，公司总办扩大会议通过继续完善管理机制的决议，决定由副总经济师陈国柱牵头，协调各部门，完善投资管理机制、物业经营机制、绩效评估机制、事务统筹机制、财务监督机制、风险管理管理机制、房地产开发机制等管理机制，逐步形成制度化管理。
企业文化是企业的灵魂。华侨房屋开发公司按照现代企业管理的要求，明确把重建公司企业文化作为基本工作任务：一是要建立企业的基本价值观，二是要形成企业员工的基本行为规范。总经理林广志提出了他的希望，即所有公司员工在公司服务期间都能充分享有责任感、成就感、幸福感、安全感.2003年7月5日，在全体职工大会上，经过该司全体员工的充分讨论和论证的忠诚、敬业、合作、创新基本价值观获得公司全体员工一致举手通过。另一方面，该司在制定文明办公制度等企业文化软件的同时，进一步完善企业文化的硬件，着手打造令人精神振奋的工作环境。记者看到的是一个现代化的办公室和一群精神饱满的公司员工。很明显，一种企业文化在这里潜移默化，影响到身处其中的每一个人。今年刚毕业于暨南大学的硕士研究生袁国客有深切的感受，他作为一个新到的员工，立即感受到这种充满朝气的现代企业文化气氛，表示投身这样的企业，符合自己的期望。(《人民日报》连载 李时平 李 婷)
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