杰克·韦尔奇对“管理”的理解是“越少越好”。他对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。杰克·韦尔奇的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。
杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开道路”。激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。在通用电气，有两种人必须离开：一是违反道德原则；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人，并不愿改变。
杰克·韦尔奇认为，经营管理的规范过度必然使企业的各项活动变得迟缓。杰克·韦尔奇强调，管理不需要太复杂，因为经营活动实际上非常简单；你熟悉有限的竞争对手和自己的营销市场范围，这种熟悉的程度远远会比从2000个选项中进行选择来得简单容易。对杰克·韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者都能了解所有同样关键的实际情况。如果他们充分了解了实际情况，大家就会在如何解决实际问题中达成一致的结论。杰克·韦尔奇对企业管理者的建议是：“管理越少，公司越好”。
1960年10月17日，也就是杰克·韦尔奇上班的第一天，他就感觉到了通用电气“令人窒息”的官僚主义气息，此后一度打算离开这家公司。多亏一位非常有远见上司的极力挽留和特别承诺，才使他在最后关头改变了注意，决定继续留在通用电气。结果，同事们为他举办的“欢送会”，变成了杰克·韦尔奇决定留在通用电气的“新闻发布会”。
在升任董事长兼CEO之前的21年里，他对通用电气内部官僚体制的认识愈加深刻，也愈加深恶痛绝。他认为通用电气已产生了“广泛的、过度的官僚体制，它窒息了创造性和激情”；“它浪费了通用电气无数的财富”；“它使沟通变得异常困难，以至于在正式会议上，不少经理不得不靠从幕僚那里得到的‘内幕消息’来吓唬下级（因为正规的报告里几乎没有真实的信息）”。
在上任之后，尽管有来自方方面面的压力，杰克·韦尔奇依然决定重击官僚主义，而且是要“果断地采取行动”。
在通用电气当时的40多万名员工中，有2.5万人具有“经理”头衔，其中的500名是高级经理，130名是副总裁或者处于更高的地位。
1980年年底，2.5万名经理平均每人只负责7个方面的工作。从杰克·韦尔奇本人到工厂之间共有12个管理层级、5个主要管理层：公司（Corporation）、区域部（Sector）、事业部（Group）、事业分部（DM－Sion）和工厂（Plant）。更令他不能容忍的是，这些管理者“除了审查下级的活动之外几乎什么也不做”。同时，由于机构庞大、管理层次过多，人心难以凝聚，决策过程复杂而漫长，难以适应瞬息万变的市场竞争需要。
在“整顿，出售或者关闭”战略思想的指导下，杰克·韦尔奇毅然发动了大规模重组活动。重组涉及通用电气内部350个业务组织的每个角落，包括这些组织中的首席执行官。在5年的时间里，总量超过11.8万、约占公司25％的员工在大规模重组中失去了工作岗位。更令人惊叹的是，经过持续努力，从1981年到1992年，公司总部的行政管理人员从1700人减少到了400人，而通用电气在此期间则一直保持高速增长。用杰克·韦尔奇自己的话来说：“我们管理得越少，却管理得更好了。”重组和裁员后的通用电气看起来比以前更小也更加灵活，管理费用大大降低，同时也为下一步改革做好了准备。
杰克·韦尔奇将过去的350个事业部重组为38个战略经营单位，并在1987年进一步合并为14个产业集团。主要管理层也相应地由原来的5个减少到3个，形成了公司、产业集团、工厂三级管理体系。
正是由于受到杰克·韦尔奇的“管理越少越好”理论的指导，美国克莱斯勒公司才能在危机时刻扭转乾坤，转危为安。
20世纪70年代美国克莱斯勒公司深受大企业病的困扰，1978~1981年，亏损36亿美元，濒临破产。艾科卡上任后，首先就将52个工厂消减为36个，拍卖海外企业和设备用于筹集发展资金，裁员一半，包括大量管理人员。2年后，美国克莱斯勒公司扭亏盈利2.5亿美元，精简使其起死回生。
再来看一下，同为大型企业的惠普公司。在实行精简以前，惠普公司有着很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。这使得惠普公司拥有庞大的组织层次——全球400多个分公司，80多个产品中心、销售部门、生产厂、市场部和财务部。
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