曾经创见曾经发表过《初创公司验尸报告》系列。有兴趣的朋友可以点击回顾。当然，不用去看那些创始人的泣血之言，只需要看一下总结下来的十二条铁律也是不错的选择。
看完了那么多的失败案例，是时候让我们总结一下了！下面总结出来 12 条定律。希望每一位创业者都能够铭记在心。
1. 两个创业合伙人是最棒的组合！（不是一个创始人、也不是三个、更不是四个甚至更多！）
首先，请记住不要单干。如果你只身一人上路，有很多时候你是听不到基于同等地位所发来的反馈声音，没有人会告诉你哪里会做错。如果初创公司有三个甚至更多的合伙人，这其中很有可能发生两个合伙人结盟，针对另外一个合伙人的情况出现。派系阵营是真实存在的，不是小说中才有的。曾经有一位天使投资人这么跟我说道：他所投资的，拥有三个创始人的创业团队中，百分之九十都是两个合伙人将第三个合伙人逼走。创业团队如果真的有三个合伙人，更多的心机算计会出现，更多性格上的抵牾也会出现，但是如果你仅仅是和另外一个人合伙，你们可以共同携手并肩将一切事情打理清楚，你们更可以各自负责一个专长的领域，做决策的时候也会更加快速果断。
其实，如果站在失败的结局回望过去，当你开始不断的催促合伙人行动的时候，事情已经不妙了。很多时候员工自己也会审时度势，每个月自己评估着公司的发展状况，到底创始人自己是否信心满满，踌躇满志？到底公司是不是快到了弹尽粮绝，山穷水尽的地步？如果这两个都得出了负面的答案，员工也会选择自动离开公司的，你不可能指望员工能够无条件的跟随你打拼。所以请将更多的注意力关注在以上这两点内容。
很多团队开始的时候，往往在开设一家公司是按照这样的流程进行的：首先定义产品，其次跟目标客户沟通，然后试着找人来填补空缺。这大错特错，如果仅仅是因为职位上的空缺而草草找到一个人填补的话，那么你无疑是在给公司后续的发展埋下隐患。你首先应该制定的必须是用人标准，找到合适正确的人才。在打造人才队伍方面你一定要慎之又慎，只有在你绝对需要某种类型人才的前提下，你才开始启动招聘计划。人力成本对于创业公司是很高的，很多情况下，他们并不能如你所期望的那样执行某种任务，达到某种成果的，但是你还得花费精力以及财力去管理他们。
当我们刚开始推出产品概念的时候，市场上给予的一片赞誉！无论是博客写手，还是科技界的 CEO 大佬，又或者是专职评论家，人们都以溢美之词来评论我们的产品和公司。我们当然很兴奋，似乎每个人都在意向书上签上了自己的名字，都在说着「我想要它，快点给我吧！」但是当我们真正将产品推出来的时候，希望那些曾经签署意向书的人真正的去使用一下产品，并且进一步给予个人信息的时候，他们都退却了。获取客户成本急速攀升。这里面教会我们的道理是：「人们认为这是一个好想法」，以及「我是否会去使用它」是两码事儿！
「正是基于我们之前跟投资人有过非常密切的交往，有着非常深厚良好的关系，并且在此之上构筑起来足够强大的信心，投资人才相信我们选择关闭公司是正确的决定。」
在做重大决策的时候，包括但不限于让公司关闭，你是否与投资人之间形成了足够稳固强大的关系是一切能够顺利进行下去的前提。他们能够动用自己的社会资源或者说人脉来帮你分析当下的局面，甚至会用自己口袋中的钱来表达信任！也许，在创业路上你最不想看到的一个画面就是当你选择关闭公司的时候，你的投资人对你大吼大叫，暴跳如雷。
「我们之所以失败，是因为但凡我们觉得顾客想要的功能，我们全一股脑的添加到产品上面，而恰恰应该做的事，我们唯一擅长并且能够做好的事，被我们忽略掉了。」
很多时候，当顾客不断的跟你发表他的看法，他的诉求时，其实也是会非常让人困扰的。你通过产品的迭代更新，不停的满足顾客的需要，但是忽然在某一天发现其实人们并不怎么感兴趣。除非有这样一种情况，你能够做好功能中的一到两项，然后其他功能都是从这些重点衍生开来的，这样或许能行得通。
所以，让我们总结一下就是：尽可能的专注于更细小具体的领域来发力，确认自己擅长的领域是什么，然后将其做到最好。
7 在争取投资的产品推介中，那为数不多的两到三句话必须高度凝练，足够准确。
如果你花了 15 分钟时间滔滔不绝的讲述你的产品和公司，也许投资人早已经在心底给你投了否定票。甚至于，你在招聘的时候，如果在 2 到 3 句话的范围内没有把你的思路阐述清楚的话，你也不可能找到合适的人才。
一个创业者这么说道：「当我们刚开始创业谈想法的时候，周边的朋友都说『这太棒了』，『一定会成功的』，『到时候一定要试试，』可是他们并不是非常诚实的来回答我们的问题，更有可能是因为本身他们是我们的朋友，正是因为这种身份让他们觉得无法说出否定的话来，从他们那里只能获得鼓励和赞美。」
9.「从某种技术起手开始创业」是糟糕的，你应该是以「解决问题」作为起点。
如果你并不是因为能够提供某种问题的解决方案而满怀斗志，也许整个创业路上对你来说会更加的辛苦一些。我们不应该以技术研发为前提，然后创业，而是因为我们头脑中所冒出来的创新想法，以及问题的解决方案，然后回过头来再研究开发出来解决问题的技术。
永远不要将你最重要的拳头产品的核心功能开发给外包出去。你的核心产品和服务不应该交给别人来完成，即便是让别人来做会做的更好。如果外包了，那你只不过成为了一个倒手的中间商而已，并不能实现足够可观的盈利空间。这道理实在太简单不过了，如果你不是核心产品的开发者，谁还会需要你呢？
11. 如果对面这个人你连想跟他出去玩儿的兴趣都没有，最好不要跟他合伙创业。
「曾经有这样一个人，在工作以外的生活中，我无法与他干任何一件事。但是我还是和他创办了公司。尽管他是我所遇见的最聪明的人，但是我总觉得哪里怪怪的。坦白来说，我和他压根不是一个世界中的人，沟通完全不在一个频道上。最终我们迎来的是不欢而散的结局」。
人们在不同的环境中会有着不同的性格表现，所以在评估创始人是否合拍的时候，将目光瞄向工作之外的领域，看他们是否在某些理念想法，价值观判断上面和你相似。另外，最好花一个星期跟你的创业团队相处，更多的是在工作以外的部分去感受团队的气氛是怎样的。如果合不来，也许你真的不应该讲创业的希望寄托于那个不合拍的人或者不合拍的团队身上。
你首先要从内心深处真正做到相信自己的产品能够解决问题才可以，也只有那种不管发生什么事情，我一定要把它实现的执念才能够由内而外的感染以及说服身边的每一个人。在很多案例中，无数的创业者都是因为少了这最重要的东西而半途而废。
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