希望正在创业或是准备要创业的各位，能够重视合伙人架构的问题，让你的创业从一个好的基础开始。
好的合伙人架构可以让事业如虎添翼，但是不好的合伙人架构也可能会直接导致一个团队的解散。
事实上，建立一个适当的合伙人制度，可以成为激励员工，驱动团队前进的良药一剂。而永辉超市就是一个典型范例。
根据有关数据显示：截止2018年1月12日，永辉超市市值达到985亿元。
想象你进入到一家超市，然而里面的员工懒懒散散、冷冷冰冰，你是不是觉得购物感受非常不好；但如果这家超市的员工很亲和，即使向你面对面推销一件产品，也不容易让你感到反感，反而很让人乐意在尝试过这个产品后，放几件在自己的购物车里。
但是，工作表现如何取决于员工的自主意愿。这也是为什么很多公司要去不遗余力地制定激励，以推动员工的工作热情。
而在超市中的员工，可能很多人都是拿着一份固定工资，顾客来的多来的少好像也不会影响到自己的工资。长此以往，员工就容易懈怠。
多了，公司支出太高吃不消，涨少了又没什么效果。只是在固定工资上动脑筋，员工还是会抱着“做多做少都一样”的心态。
以门店为单位，以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件，从员工到店长，全员参与，以共同经营门店为目的。
当员工的绩效和门店的成绩捆绑在一起，那么，员工自然大受激励，认真工作；当每一个人都为了自己的目标往前冲时，团队的目标也会如百川赴海一般，不断攀升。
但是，我们也看到过很多企业成长到一定阶段,因为早期团队合伙人结构设计不合理,既而出现了问题。
我有一个学员小刘，在澳洲留学多年，毕业后开始做跨境电商。公司成立1年多,营业额做到1000多万元，然后他想发展引进一些合伙人。其中一个合伙人是他曾经的同学，技术大牛，现在在微软工作。另外一个是电商的资深前辈，虽然只是兼职，但会提供资源。
小刘一心只想把事业做大，这两个人可以提供的资源很棒，所以急于拉他们入伙。于是，小刘就主动说他可以给这两个人每人30%的股份；股份变更完以后，开始还运转得不错。但是到了第二年，大家对于未来市场的把握发生了分歧。
小刘想转国内市场，但另外两个合伙人不同意。最后大家不欢而散，局面非常难看。最重要的是小刘的业务也受到了很大影响。
从这个案例可以看出：引入合伙人扩大公司的发展，这是个很好的初衷。但是在结构上必须要遵循一定的合理性——需要让合伙人结构有利于公司发展，而不是反过来阻碍公司发展。
因为这个结构不单单决定分红和收益,也是公司发展方向的决定因素，甚至会影响公司的最终控制权。
那么在组建团队和寻找合伙人的过程中，应该要思考什么样的人未来可以成为合伙人呢?
大多数情况下，我们寻找合伙人要基于对这个人的了解程度和熟悉程度。比如：马化腾在创立腾讯时的创始合伙人就是他身边的朋友或者同学。
要了解这个人的过去，了解他过去的为人品行，了解他过去的能力。 要和这个人在某些事情上的价值观保持一致。这一点至关重要，否则在未来的团队合作过程中一定会出现分歧。如果团队中有价值观不同甚至完全相反的团队成员，未来这个团队就很容易因此解散。 合伙人们在一起工作应该是比较顺畅、融洽的，甚至是一个享受的过程。而不是彼此互看不顺眼，工作起来很困难，缺乏沟通，这样的情况很容易出现问题。
还有最重要的就是团队合伙人之间的能力应该是取长补短、互相协调的,这点可以为今后团队的成长奠定坚实的基础。
合伙人结构是一个公司的核心结构，但是越来越多的创业公司或是创业项目，都在合伙人组建的问题上遇到了困难。
一个人的话，执行力会很强；但问题是：一个人的能力和资源、精力都可能是有限的。同时，一个人的判断可能会存在视野的局限。
第二个数字是1，这里的1是代表这个合伙人的结构中需要有一个Leader，一个带头大哥
他可以有足够的权威，可以在团队意见发生分歧的时候，或者团队缺乏一致方向的时候，敢于拍板，可以拍板做决策。
就是指需要有人的股权占到50%以上的相对控股的局面(或者某种形式约束的相对控股条款)；对于股权结构的设置其实并非完全的靠拍脑袋或者兄弟情感来决定。
每个人的股权结构的设计是需要参考合伙人在这件事情的的价值，包括投入的资源，对于提高这件事成功率的价值、专业能力等一系列的因素进行加权得出，这样得出的股权结构比例会比较让人信服和具有合理性。
希望正在创业或是准备要创业的各位，能够重视合伙人架构的问题，让你的创业从一个好的基础开始。
倪云华，公众号：倪云华新知，人人都是产品经理专栏作家。十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务，多家创业公司管理顾问。著有《共享经济大趋势》。
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