趣学车刚成立时，没有产品经理、技术团队，也没有UI设计师。为了APP1.0版本上线，我们借用了兄弟公司的平面设计师为我们手绘“交互图”。连续5天，每天加班到后半夜。
到最后一天凌晨两点半的时候，他对我说：“刘老木，要不是看你像狗一样地趴在地板带着我干活，老子早就不干了。不过，现在我必须走了，因为我老婆已经进产房了。”
创业初期，从0到1，CEO必须干得像一条狗一样，才能有机会忽悠几个牵狗的人跟着你干。我原本以为只需要做一段时间狗就可以了，没想到如今公司都快1.8岁了，我还是活得像一条狗，丝毫没有传说中当上CEO走上人生巅峰的感觉。但是转身看看，我身边的核心团队个个都活得像一条狗，心里就舒坦了不少。
趣学车流传着一个古老的观点：创业是反人性的，要创业就不要像地球人一样去生活。
李开复说过，创业公司的CEO应该有90%的时间花在下面三件事情上：引领公司的文化和使命，汇集顶尖人才，让自己变得更强大。
作为一个连续创业5年的个体户，总结过往踩过的大大小小的坑，我认为创业公司CEO必须要懂得五个“搞”：搞人、搞钱、搞战略、搞文化价值观、搞免费PR。
战略的核心不仅是战，更应该是略。CEO要学会抓重点工作，才能形成有效的“战”和“略”。无论战略多么清晰，前方每一场战斗都是泥泞的。
抛开剂量谈毒性，离开阶段谈发展都是耍流氓。优秀企业的发展是有阶段性的，大致可以分为三个阶段：从黑帮到公司再到寡头。
初级阶段的胜利是个人英雄主义的胜利，中级阶段的胜利是集体智慧的胜利，高级阶段的胜利是哲学上的胜利。
最早的时候我们是业务驱动，后来是运营驱动，品牌、法务和财务驱动，最后是产品技术驱动。如果不能正确认识每个阶段的重点，很可能因为战略重点选择失误而成千古恨。
比如，我发现很多初创公司冲上来不管三七二十一就做APP。业务简单到明明微信服务号可以解决，为什么还要赶时髦做APP？效果都一样，但微信服务号的成本只有APP开发成本的十分之一。
更糟糕的是，如果你费了很大劲做出的APP并不是用户想要的，这就傻眼了，因为试错、改错的成本非常高。所以，一定要认清自己公司所处的具体发展阶段，随着阶段转移工作重心。
趣学车的业务模式跟线下体验紧密结合，刚开始为了快速跑通业务模式，没有建立自己的技术团队，而是利用外包开发APP。最早的1.0版都不敢直视，尤其是吃饭和睡觉前不敢看，因为实在太丑了。
但正是因为有了那个奇丑无比的1.0版本，才有了后来的2.0、3.0、4.0、5.0版本。所以我一直坚持，先解决“有没有”，再解决“好不好”。到了现在，我们的APP绝对是互联网驾培行业NO.1。
相反，如果趣学车刚开始把自己定义为技术驱动型公司，把精力放在搭建技术团队、开发APP上，那我们早死了。所以我说抛开剂量谈毒性，离开阶段谈发展，都是“耍流氓”。
刚开始的时候我们坚持“三慢一快”的打法：实验阶段发展用户要慢，初创阶段核心团队股权分配要慢，用钱要慢，但是产品迭代速度要快。
发展用户要慢。实验阶段，商业模式还未被完全证明，团队的惟一目标是跑出可行的模式，如果此时盲目大力发展用户，服务能力跟不上，是非常危险的。我们一个竞争对手一冲上来就做大额补贴，但其实线下服务体系还没准备好，一下来了几千单，结果只有200人得到服务，因此爆单。爆单以后，口碑和品牌就很难再建立了。
股权分配要慢。很多创始人喜欢还没开始干就分股权。作为CEO，要考虑企业的中长期发展，你要问自己“这到底是一家什么样的公司？”是业务驱动、运营驱动、产品驱动还是品牌驱动？不同阶段核心驱动力是否会变化？如何通过合理的股权分配确保企业长期的良性发展？
如果趣学车一开始就把股份分了，事情发展多半会是这样：刚开始我们认为自己绝对是技术产品驱动型的互联网公司，于是技术产品人员分到90%的期权；后来发现这个阶段不是技术产品驱动而是业务驱动，这时只剩下10%了，业务人员会认为“90%利润是我们搞的，凭什么只有10%的期权是我们的”，这肯定就干不下去了。
再往后发现，其实是品牌运营驱动，这个阶段又该怎么分？再后面我们要并购驾校了，就会有财务、法务驱动的阶段，但是可能已经没有东西可以分了。这样一定会出大问题。
用钱要慢。有些员工一碰到问题就说用钱来解决，我听了头就大：都用钱解决了，要我们干嘛？
2017年我们开年会，负责人出去找的酒店场地动辄就需要十几万，我说不行，太贵了。找来便宜的效果又特别差，我也不满意。他们问我“便宜和效果，你到底要什么？”我说我都要。最后，他们还是找到了一个只要一万块钱，效果又很好的场地。
所以，用钱一定要慢，刚开始的时候，每一笔超过2000元的支出我都要发抖一下。
产品迭代速度一定要快。迭代是为了给用户提供更好的服务，提高运营效率，是不断发现问题、解决问题，是活力的体现。
何为管理红利？我认为，管理团队就是通过犯错后达成共识，并形成共享假设的过程。
为什么创业初期一定要抓住管理红利？因为创业初期犯错误的机会特别多，而且犯的错误大多是小错误，用小错误形成集体共识的成本很低，到大错误的时候可能公司就跨了。初创阶段就是不停犯错误，犯错之后才有共识。
企业的竞争优势可以来自于多方面，其中很重要的一个来源是“精湛的技能”。如果企业的技能源自边学边干的发展经历，源自员工之间熟练的协作，植根于众人的齐心协力，那么这些技能就可以成就持续的竞争优势。通过工作与学习的互相作用，将会实现个人、组织、企业核心竞争力的不断升级。
反之，如果企业的技能是基于常识性的科学原理或者竞争对手都可以买到的培训课程，这种技能就不能成为持续性的优势。所以，抓住管理红利是提高企业壁垒的快速通道。
创业初期，不需要太多的集体智慧，锁定方向减少内耗，快速调整、快速试错迭代，CEO一个人拍板非常重要。利不可独，谋不可众。公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大决策的时候，应该听大多数人的意见，和少数人商量，自己一个人做决定。
但是，公司到一两百人的时候就需要集体的智慧，这时候很多员工还是习惯把大量信息只跟CEO沟通，CEO需要做出的转变是“别跟我沟通，我不想成为沟通的连接点，我们必须拥有可以平行沟通的能力。”如果公司永远是个人英雄主义，企业无法做大做强，最终还会死在个人英雄主义上。
什么是组织文化？组织文化是一群人的共享假设，是一种集体的潜意识，是不需要思考就能表现出的思维及行为方式。组织文化不是公司制度，而是公司人格的集体、统一、持续的表现。
很多人把组织文化狭隘地理解为打鸡血、喊口号。但其实文化对一个团队来说，其意义如同人格或性格之于人。正如我们的人格或性格，指导并约束着我们的行为一样，组织文化也同样指导并约束着一个团队的行为。
我们往往可以看到行为的结果，但是我们不能看到导致某特定行为背后的驱动力。用企业文化统一思想，相当于统一行为背后的驱动力，这是效率最高的方法。
企业共同的信念叫企业价值观，价值观是组织文化的一部分。业务战略为阳，组织文化为阴，阴阳调和生息。
所有企业都重视业务战略，但却有很多企业不重视组织文化。缺少组织文化的企业，就像是只有一条腿的运动员。他可以用单腿跳参加残奥会的100米跑，却不能参加马拉松。创业更像是长跑，缺少组织文化的企业很难跑到终点。
腾讯文化像书生，阿里文化像土匪。像趣学车这样的劳动力密集型，分布式管理的互联网驾校，任何一种单一的文化都解决不了问题。互联网产品，技术和运营需要书生文化，线下地推铁军又需要土匪文化。
于是，我们需要找到让两种文化和谐共生的办法，让学霸和学渣在同一个战壕里战斗。但想让学霸与学渣发自内心相互欣赏，彼此成就，是一件非常有挑战的事。
举个例子：我们产品技术部的小伙伴基本毕业于复旦、武大、南开、哈工大等名校的学霸，而销售部几乎都毕业于三本大学的分校，我们内部称之为3.5本大学。刚开始他们都认为对方是傻子，销售部说：“这些搞技术的效率也太低了，我早上提的需求，都下午3点了居然都还没有做出来，还要他们干什么？”
而技术部会说：“这些做销售的提的需求都千奇百怪，难以理解。”他们之间的矛盾冲突非常多，文化差异很明显。
销售部开了几次内部述职大会，主要是业绩汇报，跟产品技术部没有关系，但我决定让产品技术部的小伙伴旁听销售部的述职大会。产品技术部的同事慢慢了解这帮二三线城市的年轻人每天在最原始的商业环境当中是如何克服种种困难，用最小的成本获客的。
他们了解了一个销售员如何在七个月内为公司创造268万元的业绩，一线团队发传单被保安抓起来，贴海报的时候为了躲保安藏在垃圾桶里……诸如此类的故事不胜枚举，他们觉得特别心酸。
等到技术部的小伙伴发表演讲的时候，声音都在颤抖。销售部晚上12点开完会，产品技术团队内部开会到凌晨3点，他们达成共识：“我们不能再让线下的兄弟们用发霉的杀猪刀打野猪了(那时趣学车新版App还没上线)，我们要给他们做枪做炮！”我把产品技术部凌晨3点开会的视频发在销售部群里，还会时不时把他们双方的善意信息截屏，相互宣传。
CEO就是应该传递善意，激发他人的善意和潜能。我给自己定义就是“学霸中的学渣，学渣中的学霸”，这样我就有一种天然的优势，把大家联合在一起。
什么是公司最高战略？什么叫八维空间打败竞争对手？不是等竞争对手公司死了，我们还活着，而是竞争对手人死了，我们还活着。所以，我认为创业最重要的还是要拥有劳动人民的身体。
我们把印度瑜伽和中国功夫结合在一起发明了“趣神操”，公司每天有20分钟集体做趣神操；员工每个月至少进行四次有氧运动，每次一个小时，直接KPI考核。
让大家身体好、活得久，就是我们的最高战略。如果大家为了创业把身体搞垮了，既对不起公司，也对不起家庭，创业还有什么意义？创业这个事情失败是必然的，成功是偶然的，活着看成败很重要。
特朗普曾经用一句线%的美国中产阶级——联邦政府的法律应该每加一条就得减掉一条。同理，如果一个公司的制度只增不减，也非常糟糕。但是创业公司要把制度梳理清楚又很难，每个部门都有自己的流程、制度，所以我认为，每个部门的主要业务和主要目标必须用一两句话说清楚，让所有部门员工达成共识。
财务部“世界上99%的事情都要靠钱来解决，那剩下的1%呢？要靠更多的钱来解决”，所以财务部要把控好公司花的每一分钱。法务部“兄弟们大胆干，屁股我来擦”，表明法务部不是一个风险控制部门。
如果法务部只是提示风险是没有用的，法务部需要在守住红线的情况下，尽力支持甚至推动业务的发展。产品部“用户爽才是真的爽”，意味着产品部一切以满足用户需求为目标的原则。
趣学车在大部分城市都没有独立办公室，兄弟们的宿舍被我们叫做“联络点”，看着简陋贫穷，但却充满战斗气息。
我们有个员工王东卫，他以前在阿里巴巴干了8年，当时有个大佬创业给的薪水是我们公司的4倍。他在加入我们之前去了趟郑州，看到联络点之后他哭了，他说：“我进阿里巴巴的时候就是这个样子，简陋但并不简单，我现在三十多岁了，但还想找回以前在阿里巴巴打仗的感觉，所以我选择趣学车。”
战争文化、铁军文化是我们业务发展的根本动力，但这背后还要有“家文化”。家文化是指让每一个员工背后的家，都能支持我们创业。为什么要有家文化？因为家人的理解和支持是每一个创业者最重要的后盾力量。
我们有个“家庭日”，让家属聚集在一起，相互吐槽。家属可以说员工十句坏话，员工说家属十句好话。你一言我一语，很多家属就会意识到自己的爱人绝对不是最“糟糕”的那个，于是就原谅他了。
国家有宪法，华为有基本法，创业公司也要有原则。在一个有共识的原则下创业，才能解决冲突矛盾，帮助初创公司做选择。
之前我们公司有个创始员工，因为触犯了公约红线，被辞退了。他曾经在北京陪我们度过了初创最困难的时期，但是因为触犯了底线，没有拿到第一期期权。
大家可能觉得他肯定很恨公司，但他说我不恨公司。我问他为什么？他说，干成、搞大就是最大的公平，以后趣学车成功了，找大家借个一两百万也有地方借，而且你们肯定也不好意思叫我还。我们都觉得他识大体，深谋远虑有想法。
对于创业公司来说，一定是结果、效率为导向，有公平意识，但是不能以公平为导向。不留骂名的创业者，不是好的创业者。
愿景、使命、文化价值观不是挂在墙上的标语，而是一个团队集体相信并且付诸于行动的指南针。
我们的愿景是成为领跑驾培行业的leading company，这要用5-10年的时间来完成；使命是让天下没有难考的驾照，成为马路杀手的杀手，这个预计要用99年来完成；而文化价值观是梦想、极端、利他、谦卑和拥抱变化，这是为了帮助我们实现愿景和使命而服务的集体性格。
吸引海盗的不是金银财宝，是广阔的海洋；吸引绿林响马的不是大鱼大肉，而是山川大河。最优秀的创业型人才，会被使命和价值观吸引。
日本伟大的思想家、教育家福泽谕吉曾经指出，企业家和创业者必须具备的四个要素，我深表认同。而且我认为，不管是传统企业家还是互联网创业者，不管是CEO还是核心团队，你必须拥有这四个素养：思想深邃如哲学家，心术正直如元禄武士，有小俗吏的才干和劳动人民的身体。
我们的核心团队有一个行为公约，叫“老A公约”：不当最佳辩手，不纠结自己对和别人错；不放弃，不抱怨，不怕受委屈；搁置争议、相互信任、快速执行、勇于担任责任；至正至奇止于德，明心明势敏于行。走正道出奇招，不用世俗的道德观去评价捆绑他人。
很多人既不满足现状，又不愿意做出改变，还不允许团队改变，最后站在道德制高点上来审视世界。这是死亡三角体，对公司和其个人都伤害极大。
还有两条红线：不能在公众场合失控、失态、失联；不能以任何形式传递放弃的概念。
公约是我们约定的要共同遵守的行为准则，红线是不能踩的，踩了直接退出核心团队。如果核心团队都不能做到这两点，凭什么做核心团队？
创业公司在品牌、运营方面很难招到优秀的人，有些人希望通过外部专家来解决，这是偷懒的行为。创新创业是在完全未知的情况下推出一项全新的服务或产品，有些跨界的专家，他们原有的打法是很难复制的。一个人如果对自己过去的专业经验过分自信，不对过去的打法进行升级，在新的创业环境里就会遇到烦。
我很想告诉一些“砖家”：专业性知识是用来解决问题的，不是用来评判约束创新的试错想法的。
不能All in的外部顾问和专家都是耍流氓。创业者是24小时在思考公司的大小事情，虽然你的专业特长不是做品牌或者运营，但是你对业务、对公司战略、对公司现金流、对团队的能力、人才梯队等各方面是最了解的，而一个外部顾问只花两三个小时，连掌握的基本信息都不够，怎么给你做品牌定位？
但是我们可以找专家虚心学习沟通，学习他的思维方式，在思维方式上升级，而不是外包给他做。业务一定要自己干。
在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让他们不是走向目标就是走上岔路，这就叫做系统良知(与道德无关)，这是一种个体和个体之间形成的无意识认知，是组织发展的隐形动力。
当管理行为符合系统认知的方向，团队趋于平衡、和谐；如果不符合方向，系统将自我修正，团队将失衡、冲突、矛盾直至毁灭。如果系统良知出了问题，团队中的个体趋向于断章取义地用一个标准去评判约束他人，自己的那种无拘无束的自由却是神圣不可侵犯的，这样就非常危险。
如果只有CEO一个人All in，核心团队不All in，你的行为跟他的认知就很容易分叉。所以，要让核心团队和CEO一起成为那种可以跪着活下去的人。
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