按理说，如果你希望你的员工提出高价值的想法，你需要为他提供高性能的回报。这就是为什么谷歌通过它的创始人奖，以提供价值高达数百万美元的股票来激励创新。
但是我们的研究表明，在创造突破性的想法上，高价值的回报并不比低价值的激励机制要好。他们可能会对此感到兴奋并寄予自己强烈的期望，但他们往往也会遭遇一些突破性的概念。
高价值的激励方式确实能产生洪水般的想法，但是这并不一定是好事——“洪水”在某种程度上能够产生颠覆效应，并且使得公司对于许多的想法无法采取行动。你最好运用低价值的奖励，这是一个更加廉价的方法，并能产生一系列易于管理的想法。
一个基本的问题促使了我们的研究——企业应不应该为了创新的想法而激励员工？即使经过多年的研究，这个问题到现在还没有解决。举个例子，许多管理学学者认为，奖励在某种程度上是很难管理的，并且很有可能会破坏员工的积极性和创造性。然而，许多公司依旧实行这种激励措施：3M公司和谷歌允许员工花费他们15％至20％的时间在他们自己选择的项目上。而其他公司也在积极的实行这一方法。
为了研究激励的效果，我们使用了一个非常规但是功能强大的仿真模型来进行研究。这个仿真模型提供了一个虚拟的“实验室”，研究人员可以操纵每个感兴趣的变量（比如奖励水平），同时可以消除干扰因素如不当的管理干预。我们通过编程来模拟人，从而能够像真正的人一样行动。
我们的目标不是要在任何特定的公司模仿创新的过程，而是要建立一个模型，这个模型要尽可能简洁而不能过于简单化。我们设计的虚拟组织只包括可以搜寻理念以及能够选择最好的想法和分享他们的价值的创新者的顶级管理方法的员工。低价值的激励回报通常共享5％-10％；高价值激励回报的共享大约占30％或者更多。
该模型的基本假设是基于过去的经验发现的。例如，员工对积极的回报能够做出反应，但是对于能够确保获得这些回报的几率过低而产生的消极反应有时很难会被发现甚至会被忽视。我们也确信我们的模型能够再现我们已经知道的真正企业的创新绩效。
模拟的好处就是，一旦你设置它，你就可以让它运行，这很像“模拟城市”这个游戏，然后可以得出相应的结果，其中一些结果可能会令人吃惊。我们的模型提供了关于大企业渐进式创新这一有价值的见解。由于我们的模拟员工通过分享他们大量有价值的想法来应对自己的公司，他们会把更多的精力投入到寻找创新中，从而使得创意能够喷涌而出。该公司很快就抵制了我们戏称为“拥堵的管道”的这一效果：因为采取行动将需要投入资源，比如管理部门的重视，这些公司未能对大部分所产生的想法采取行动。（此效果并不适用于小企业，因为其中的“管道”很少会变得堵塞。）
由于员工在我们的模拟中不断的争夺日益拥挤的想法空间，越来越多的员工离开时两手空空，放弃了进一步的努力。这种消极无为的情绪导致了他们减少了他们的努力和投入以及阻碍了他们拿出时间和精力来提出突破性的创意。
这会不会是为什么在2007年谷歌削减了它的创始人奖，而改用较低的奖励的原因呢？谷歌没有透露其中的原因，但我们并不会对此感到惊讶。
在我们的模型中，我们发现低价值的奖励例如10%的激励回报能够产生出一系列的想法（这些想法的的绝大多数都是作为一种渐进式的想法）而不会阻塞理念的管道和打击员工的希望。一些企业的做法可以证实这一点：举个例子，比较在1980年至2011年期间，105家德国公司的创新管理系统建议价值创新的激励通常应该为5%至15%不等。在2005年针对306家德国公司的一项调查表明，创新所产生的价值回报约为1.4万亿欧元，这些都是通过159亿欧元的激励或者是11%的理念价值所产生的。
一些公司采取了分层试的方法来激励员工。以大众汽车为例，分享的小创意的价值高达50％，但只有10％是高价值的想法。这是有道理的，因为公司可以在许多小创意上采取行动，比如“如果我们改变这两款机器的位置，生产过程可以缩短一秒，”但可以实现的高价值想法只有少数。
但由于突破性的创意是如此罕见，一个简单的奖励制度不可能产生很多高价值的创意。为了获得更多的突破性创意，最好的办法是把重点放在可以实现的大量的想法上。过去的研究表明，你可能需要一个可以鼓励发挥，运气，随机互动的文化和组织结构。相反，一些公司正在尝试，把焦点从成功转向失败，去奖励那些“谁也不敢坚持伸出自己脖子出来的员工”：在谷歌的X实验室和WPP旗下的广告公司里，员工可以因为提供具有深度洞察力的失败而得到回报，即使他们很有可能因为失败而不会再继续工作。同样，在塔塔集团的地区和全球创新竞赛中，一个名为“敢于尝试”栏目为失败的想法提供奖励。
这个节目帮助人们克服对失败的恐惧，激发员工展示自己的想法。所产生的效果要远远超过员工为了提出他们认为管理层所希望听到的可以接受的创新想法要好的多。
本文作者奥利弗·鲍曼是南丹麦大学的管理学副教授，尼尔斯·施蒂格利茨是法兰克福金融管理学院管理学教授。
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