2、头回客变成回头客的唯一秘诀：超值服务。“包您满意”的承诺将改变企业的一切。
5、我们为客户提供服务，并非是一种恩惠，相反，是客户施恩与我们，让我们有机会服务、学习、成长。
9、客户是企业的发展顾问，一次只考虑一个客户，尽可能地为他提供最好的服务。
16、向客户道歉，效果是非常显著的，千万不要低估他。对于没有达到期望值的客户，无论怎样强调道歉的重要性，都不过分。
18、善于换位思考，得到客户的指责，你不妨对他说：“你批评的很对，换了我，我也会这么想.”这种话具有神奇的安抚力量。
19、我们要花大力气研究客户的需求和动向，然后把他转化成我们应该做的事情。
23、能与客户建立长久的合作关系，才是线、服务的开始就是学习的开始，服务的开始就是成长的开始。
27、世界上没有奇迹，只有聚焦和集中的力量；市场上最珍贵的资源是消费者的心智资源；营造一种独特的概念，率先深入人心，便是市场营销的一切。
28、定位就是找空子，找马骑；找空子就是找市场的空位，找马骑就是找战略联盟伙伴。任何行业的竞争最终都是两马奔腾。没有细分市场后不赚钱的产品，只有不细分的产品。
29、也许，我们无法选择自己想要的工作，但是，我们可以选择自己的工作目标；也许，我们无法选择自己的市场环境，但是，我们可以选择自己的发展战略。
30、有计划地搞好业务剥离，全力聚焦核心竞争能力。聪明的果农在修剪果树时，不仅剪去枯死的枝干，也要定期剪去一些健康的枝干，这样才能让果树的产能发挥到最大。企业只有不断地剥离非核心业务，才能聚焦战略定位，集中优势资源，打造核心能力。
39、奥运精神不在乎输赢，而在参与；而人一生的意义不在于要征服什么，而在于如何精彩地奋斗。
40、最可怕的竞争对手是那些从不骚扰你，却总是与时俱进地将自己的业务经营得更好的人。
47、出色的管理者知道，如果想要利用别人的长处，那么也需要容忍别人的一些缺点。
52、企业家竞争成功的五个条件：专注力、判断力、组织力、创新力、沟通力。
54、不怕做不到，就怕想不到；要敢于梦想，敢于奇想，以正合，以奇胜；变不可能为可能。
60、智慧是管理的源泉，愿景是组织的动力；沟通是合作的桥梁，行动是成功的展现。
77、没有培训的质量，就没有人才的质量；没有人才的质量，就没有企业的质量。
78、没有文化的质量，就没有领导的质量；没有领导的质量，就没有团队的质量。
86、当一个人不再是为了学历和考试而学习的时候，才真正进入学习的最高境界，才能学到线、学习的四个阶段：不知道自己不知道；知道自己不知道；知道自己知道；不知道自己知道。
88、一个人必须靠实力说话，象穷酸文人那样唱唱高调、发发牢骚，于己无补，于国无益。
89、凡事都需要看得远一点。你在迈出第一步的时候，心中必须装着第二步、第三步。
90、生活是个大舞台，要想成为这个舞台上的超级明星，每天上台之前先大声对自己说：我爱我的观众！
91、一个人的成功，只有百分之十五是由于他的专业技术，而百分之八十五则要靠人际关系和他的为人处世能力山西吕梁晋能集团锦瑞煤业涉嫌事故瞒报基于对经济前景的悲观预期以及资本寒冬的渲染，2019年大多数的重资产运营企业都希望通过流程管理来实现降本增效和提升公司运营效益的目标。
■ 公司的运营成本和运营效率像湿毛巾一样，总是有大量的「水分」，挤一挤就可以出效益。
■ 客户是企业的衣食父母，客户体验是头等大事，运营质量的提升被视为业绩改善的关键要素。
■ 对于网络型公司，眼下是起网布点抓覆盖度的好时机，希望能在尽快扩张时不失风险
如何挤出水分，提升质量，快稳扩张？ 通过流程创造价值成为很多公司的首要选择。
做年度规划时，几乎都会把流程优化提到公司的议事日程。但是很多轰轰烈烈启动的流程项目或重点工作（包括请了外部顾问的咨询项目）真正达到预期效果的却少之又少，因为不成功所以更不好意思提炼和总结，最后只剩下一声叹息。那些被宣传的成功的案例，自然都成了「别人家的故事」，如华为、顺丰、德邦、麦当劳、UPS、富士康……
究其根本，是大家看轻了流程管理变革对于企业的影响，以及忽视了保障其发挥作用所需要的核心要素。
流程管理的思想从一开始就被迈克.哈默定义为企业的再造过程，并明白无误的将流程管理作为企业的变革管理，不能以变革的角度看待流程的企业，很难取得成功。在推动流程管理的案例实践中，只有不到20%企业达到预期，即便在各位管理大师指导下的项目，成功率也不足30%。
因此，在进行了近20年的流程管理之后，迈克哈默重点开始研究企业的流程成熟度，从企业变革和文化的角度去寻找企业流程管理成功的关键要素。强烈建议有兴趣的企业流程管理人员研读一下流程和企业成熟度管理（PEMM）的内容。
很多企业老板把流程管理作为解决日常运营问题的工具，在企业出现效率低下时，在管理有漏洞时，在标准化建设时，在质量出现问题时都会想起用流程管理去优化和提升，诚然流程管理可以解决这些问题，但这些问题是企业最核心的问题吗？即便解决了这些问题，流程创造价值会成为公司的共识吗？ 答案往往让人沮丧，老板和管理层并没有通过这些局部的优化而真正掌握流程再造和变革的真谛，因而不能形成流程文化。
原色咨询认为，流程管理要想获得最大成功，一定要有最高的目标期待。「只有期待什么才可能产出什么」，对于流程管理也一样，只有真正解决那些企业最核心的问题，才会真正发挥其管理作用，即所谓的「打胜一场战役，自然可以解决一系列战斗」。
真正让流程深入人心的一定是在一些核心领域有了质的突破。如华为公司从产品研发流程（IPD）和销售管理（从机会到收款OTC）入手，米其林公司从需求增长流程开始（DTC，从需求到收款），美国著名的施奈德物流公司为了解决增长趋缓的问题， 把「获取新业务」流程作为流程再造的核心。
这些案例告诉我们，流程管理变革就应该从解决企业最核心的战略问题入手，而不是单纯解决出现的个别问题，那样我们就不会收获公司的战略级价值。
包括老板在内的企业高层，似乎都把流程管理当作了别人的事：积极一点的，会把自己当作责任人，愿意承担责任推动流程的执行；中性一点的，会持观望态度，需要的时候帮助推一把；而被动消极的，则把流程管理当作「别人的事」，强调自己的领域都没问题，有问题的都是别人。事实上，企业流程不好，从高层到员工，都是「痛苦着自己的痛苦」，没有完全无辜之人，而这个痛苦的根因还是高层对流程的态度。
「高管们必须克服困难，甚至历经痛苦才能设计出高绩效流程，营造有利于流程发展的环境，在很多流程管理变革中，真正的阻碍就是这些应该改变的高管。」
笔者在一个流程项目上，曾经和企业老板说过，要想成功，首先他个人要有「革自己命」的准备，并且传导到所有管理人员。PEMM分析的结果证明了这一点，「令组织大感意外的是他们的自我感觉总是优于事实和数据分析」（迈克.哈默）。
所以真正成功的流程必须是高管端正认知，全身心投入，并且作为布道者推动和影响公司员工，解决遇到的问题，并且服务于所有为公司创造价值的活动中，变革所有影响流程价值的因素，包括组织、职位、职权的变化，哪怕给自己带来痛苦。
包括迈克.哈默在内的大师都始终在寻找流程提升的核心要素，最终定位于公司文化、价值观的成熟度，并将其定义为流程成熟度的企业能力。 如果不能将其上升到这个层面，「几乎所有好的流程绩效也会归于平庸」（吉尔里·拉姆勒，流程圣经）。所有「人员不行、能力不足、方法不对，发展阶段不适合而导致公司不适合流程变革的」都是借口。
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