创业早期，我们建议采用简单的股权架构，一般三个股东，最多不能超过五个，其他人可以用代持。
创业公司一定要有一个人来拍板，尤其是在早期，肯定要快速决策，到关键点一定要有人带头来做，这个人就是带头大哥。
怎么挑选合伙人？怎么做分配？我的建议是资源一定要互补，有人做产品，有人做运营，有人做技术。如果找一样的，根本就没法创业，那样肯定做不大。
我不赞成合伙人只认识一两天，吃一顿饭，喝一杯酒，就说一起去创业，这种成功的几率会很小。所以我在做投资人看项目时，都会问创业者，你们创始合伙人之间认识了多长时间？很多人说是同学、发小、闺密，这种成功的几率会相对高一点，因为彼此之间是互相信任的。
如果大家都有钱，那就几个人合伙出，比如公司注册 资本一百万，我出六十万，你出四十万。这是最简单最直接的方式，但已经很少有人用了。
一定要知道在这个公司的发展中（尤其是后期）最重要的人是谁，这个人的股权一定相对会多一点。比如你的公司是产品为导向，重点在产品上，那产品合伙人一定要比技术合伙人占股比例大。或者你的公司是以技术为特点的，那技术合伙人的占股比例就更重要一些。也有做O2O、做电商的，可能更重要的是运营，那可能运营合伙人的股权就应该***。
***方式就是刚才提到的，创始人持股51%以上甚至是2/3，联合创始人在20~30%，再预留10~15%的期权池。这是相对合理的分配方法，有区间梯次，创始人肯定是老大，联合创始人有一定的话语权，期权池给员工做激励。
就像真功夫这个案例，潘宇海是创始人，但后期把它实际做大的是蔡达标。潘宇海只是在前期搭了个台子而已，后期蔡达标的功劳越来越大，这时怎么办？不能说一开始蔡达标拿到多少股份，后面就永远只是这么多。如果有合理的期权池，就可以很好的解决这个问题。
华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、分红。华为是目前中国员工收入***的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制。
股权激励尽管有效，但它绝不是万能的，股权激励有它自己的适用范围和适用对象，如果用错了不仅收不到预期的效果还可能产生相反的作用。比如现在不少企业在改制中形成的职工人人持股和平均持股，不仅没有创造出希望的活力，反而形成了新的股权大锅饭，严重制约了企业的发展。1.股权激励一定要与其它激励手段合理配合使用。比如对主要经营者激励组合上可以以股权激励为主，对于经营层其他高管人员股权激励与非股权激励可以各占一半，而对于中层和技术、销售等部门的业务骨干，股权激励在其激励组合中的比重则不应超过1/3。2.股权激励一定要与目标管理和绩效考核紧密结合。不管怎么讲，激励只是手段，完成企业的经营计划、达到发展目标才是目的。
股权是稀缺资源，能不分就不分，如果不分，员工还能好好干，***就不分股权，如果股权实在不分不行，那就只有分股权，这可能是大部分老板的想法。公司小，适不适合做股权激励？只有为数不多的老板能够看透股权的价值，愿意和员工真正共享股权的成果。全世界的老板有两类，第一类老板什么都少，就股权多，老板什么都多，就股权少。员工对股权的心理很微妙，在企业小的时候，企业前景还不明朗，员工对于股权的价值不太看重，员工更关注的是当下的现金收益，而不是企业未来的股权收益，大部分员工对于企业的股权是将信将疑的，真正深信不移的员工少之又少，在公司小的时候，***对给点现金收益，当然能给股权更好。公司小，适不适合做股权激励？针对员工的心理。河北宏瀚企业管理咨询有限公司hbhhqyglzxyxgs
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