没错，企业遇到经营困难时，第一时间想到的就是削减成本，先确保能活下去。经验告诉我们，在各项经营成本项目之中，最容易减掉的就是人力成本。
裁掉一个人，马上就能省掉可观的一笔工资和社保开支，更不用说与人相关的其他办公费用和管理费用了。
但是，我又仔细一想，事情真的这么简单吗？我担心，有些HR同学绞尽脑汁、完全陷入了如何削减人力成本的思维之中，而忽略了其他对HR来说可能更为重要的任务。
当然，不排除一部分企业因为现金流已经陷入了极大困境，人力成本的削减必须作为一个任务优先项。但是，不排除还有相当一部分企业，至少短期内活下去还不成问题。我认为它们更应该思考的是：如何利用好这个非常时期，加强企业自身的文化与价值观建设？
作为一名人力资源顾问，在2019年里，我接触了大量的企业，有外企、民企，也有国企。你知道它们面临的、相似度最高的问题是什么吗？缺人，缺优秀的人。
外面的好的人才招不到，内部的好的人才又留不住。每一家企业都恨不得自家的HR有一套独特的技能，既能迅速招来优秀人才，又能把企业文化搞得有声有色，留住那些积极敬业的员工。
那么，作为公司的HR，当前这个特殊时期可能正是你发挥自身优势，做好上述工作的一个重大机会。
我认为最重要的一条是组织的领导者要稳住阵脚，自己不乱，还要稳定住所有员工的军心。同样地，HR们天天说自己懂人，那不正应该在这个时候发挥优势，充分为领导者们提供支持吗？
领导力原则里有一条重要原则叫亲和力原则，就是说人和人的交流，通常是感情先于离职。员工只有先被你打动，然后才会心甘情愿地来追随你。
前不久，西贝餐饮公司的董事长贾国龙给公司发了一封全员信，在我看来，贾董事长绝对是运用亲和力原则的一个高手。
大家都知道，现在最受冲击的当属餐饮业了，西贝自己也说了，现金流只能维持三个月。但是，即便在这个极度困难的关头，贾董事长最关心的是什么呢？
“请大家一定要好好照顾自己，保障自身的健康安全。我们的干部更要带好头，做好一切防护措施，不能有一点马虎和放松警惕！在岗位上要保证每位伙伴得到防护，在宿舍里要保证每位伙伴生活好，休息好。比起生意，我更关心咱们每位伙伴是不是安全，是不是还满怀信心与热情。”
这是一封真情流露的信。在信中，作为老板，贾国龙并没有去过多提及生产自救、削减成本，而是把重点放到了对每一位员工的健康关爱上。
领导者的亲和力原则并不是需要你随时随地跟员工去嘘寒问暖，而是像贾国龙这样，在关键时刻看你是不是把对每一位员工福祉关心放到了心中的第一位。
众所周知，西贝是餐饮业里近年来发展起来的一家非常成功的企业。我刚好在疫情爆发前不久还写过一篇文章，里面讲述了西贝独特的员工关爱文化（西贝管理文化访谈笔记）。现在看来，这种文化真的是体现在他们领导者平时的一言一行之中。
我相信每一位读完这封信的读者，都被信中的真情实意所打动。疫情过后，这样的公司还怕吸引不来优秀的人才吗？身在其中的人还有会舍得离开吗？
这两天大家可能过于关注国内疫情，都忽略了一条新闻，那就是阿里市值在本周刚刚突破6000亿美元了（之前抄我作业买了阿里股票的同学不用谢）。
6000亿美元是个什么概念？它意味着阿里的市值已经超过脸书（Facebook），成为了美股市值第五大公司，仅次于苹果、微软、亚马逊和谷歌。
前段时间看到有文章写阿里正是在“非典”之后快速发展起来的。一斑窥豹，如果你看过阿里HR当时在非典期间的做法，你就会明白这家企业今天为什么能做得如此成功。
阿里的企业文化与价值观创始人之一、前人力资源负责人关明生在最近在一篇回忆文章中写到，因为当时有一名员工疑似非典，所以很多阿里员工不得不回家一边自我隔离一边工作：
这个时候我做什么呢？彭蕾给了我所有员工的电话号码。我就在香港的家里，一个固话，两个手机，每天打几百个电话去同学家里说：你好，我是Savio（关明生的英文名），现在情况怎么样等等。他们说：我们行的，我们现在怎么怎么样。
这个就是我能做的事情，这个时候，不能指挥，不能监督，这个时候一定要给大家鼓劲，给大家加油！
（阿里的成功）我认为最重要的还是基本功，就是平时的文化价值观建设，是大家共同认同的使命、愿景，只有这样才能保证坚定的团结与凝聚力，团结就不会害怕。
当时这篇文章下面很多留言，很多人说：这样的企业文化简直太棒了，如果能去这样的企业工作就好了！所以你想啊，如果组织里面有这样的领导者和这样的企业文化，等危机过去之后，还怕招不来市场上最优秀的人才？
加强文化价值观建设不是喊口号，还需要很多抓手。除了前面提到的帮助老板关爱员工、稳定军心之外，HR还能做些什么突破性的工作呢？
读2月12日中央指导组领导陈一新在武汉的一篇讲话稿给我带了很多启发，我觉得做HR的同学们完全借鉴这篇讲话稿的精神，将其应用到自己当下的工作中去。
这篇文章中提到要尽快落实六项举措，我摘取了其中最关键的四项，并附上自己的点评：
1. 启动火线提拔干部工作。今年要作为优先提拔的对象，在火线中选拔战将、猛将，真正把“官帽”用于激励更多党员干部在战疫中冲锋陷阵、拼搏奉献。
点评：华为在干部用人上有一条原则：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。意思是要坚决地从成功的实践中去发现人才和提拔人才。
没有什么机会比现在这个时刻更加考验人了。在现在这个特殊时刻，工作中敢于挺身而出、积极奉献、坚持在一线的员工，在未来的人才盘点、人才发展和晋级加薪中应该获得公司的资源倾斜，这些员工正是组织在文化价值观中最应该树立的榜样。
2. 实行指挥部嘉奖机制。指挥部对重点工作要实施通报制度，创设指挥部嘉奖令，对每一项工作的先进及时给予嘉奖。每项重点工作嘉奖前6名、通报批评后三名，做到奖惩分明。
点评：《奈飞文化手册》中提到：很多公司都有价值观宣言，但通常这些纸面上的价值观模糊不清并为人忽视。一家公司真正的价值观体现在哪些人获得了嘉奖或者哪些人被惩罚。没有相应的奖惩，文化再吹得天花乱坠也无人相信。
成功的激励机制有一个原则，就是要有及时性。发现好的行为并及时给予奖励兑现，比起事后奖励，能更显著地激励当事人，也能更成功地带动其他员工。
3. 推动机关干部下基层。市级领导要靠前指挥，不仅要下到区，还要下到街道、社区，在一线推动工作落实。现处战时状态，机关部门可以探索“二二制”，二分之一干部在机关上班值守，二分之一到基层网格工作。
点评：现场有神灵。丰田有一个现场管理原则，就是管理者在做决策时，不能只坐在办公室里拍脑门决策，而是必须亲自到现场查看问题以充分了解整个情况。
越是在这样特殊的时刻，管理者在条件允许的情况下，越建议下沉到基层，和一线员工同甘共苦。这样比在靠在办公室里发邮件、打电话带来的激励作用要多得多。
4. 重视“2+1”群体的关爱工作。“2”是指医务人员和警察，“1”是指街道社区工作者。千方百计安排好轮换调休，还可以考虑在精神和物质上给予更多关怀和激励。
点评：如前所述，成功的领导者原则是平衡好工作监督与关爱个人之间的关系，要善于和员工建立起自己的亲和力。一线员工在辛勤奋战，HR和管理者大力搞好后勤保障，在精神和物质上给员工提供及时支持，让员工在工作上没有后顾之忧，这也是良性企业文化的一种体现。
以上，作为这两天的一些想法的总结，希望为朋友们的工作带来一些帮助。抛砖引玉，不吝赐教。
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