梁稳根长相儒雅，更像提笔成诗的学者，生命里却充斥着红色精神、创业精神，带领一帮“兄弟”打天下。他的人生青年时，是众人的“老大哥”，满怀光荣与梦想，三一时，是公司的灵魂导师、领路人。从一个改革开放的“走资户”到“又红又专”的党代表，再到富有国际视野的“野心家”，三一的命运似乎到了双重新老交替的转折点。
1988年，梁稳根把自己的原名“梁永根”改成“梁稳根”，据说有两层寓意。一为事业稳定，二为做人稳重。1989年，这个创立才三年的小厂果然实现收入突破，跨越1000万元门槛。
2003年，三一重工上市。那时，三一的组织架构中已经包括了证券投资部。始于股改，梁稳根掌舵的“三一系”湘军也曾在二级市场异军突起。
2000年，三一开始布局海外，把三一进军海外推向高潮的是2012年对德国普茨迈斯特的33天、100%蛇吞象并购案。
如今，梁稳根对三一的定位是：三一已经不是一家简单的行业龙头了，它的定位应该是“国际巨头”，作为全球行业标杆，“我对它的期望是星辰大海”。
万亿新梦想，单靠工程机械还是不行，一度淡出资本市场的三一，开始用组合拳的方式，涉足一级市场股权投资领域，向工业数字化转型。
一方面，通过内部孵化+投资，按市场化原则独立运营了工业互联网平台树根互联;还作为LP投资了老朋友CPE源峰等；工业互联网之外，三一还在另一片金融领域——银行、保险、汽车金融等布下棋子。
而所有这一切的交织点，如今落在了梁稳根独子梁在中（原名：梁冶中）的身上。
1956年，梁稳根出生在湖南娄底地区涟源市茅塘镇的道童村。娄底方言复杂，因此有“十里不同音”一说，梁稳根的普通话里就夹杂着典型的茅塘镇口音。梁家祖辈做贩篾生意，到父亲梁柳清这一代，由于当时的政治气候，家中经常遭遇搜查，篾制品被罚没。在当时的当权者眼中，梁柳清是个政治路线不正确、跨地域流窜的商贩，他的生意最远时到了邻省湖北。当年，全家九口人要等到夜里，才敢偷偷编织竹篾。
1974年，梁稳根从涟源三中高中毕业后，极不情愿地回到村里。他身体瘦小，干不了重活，一个月大约只能得到200多工分，折合4.6元钱。
恢复高考的消息传到山村，梁稳根等不及请示，自己去县里报了名。经过两次高考，梁稳根终于考入中南矿冶学院材料专业。1983年大学毕业后，他被分配到了原兵器部下属的洪源机械厂。在外人看来，这是一份令人满意的工作，铁饭碗，有保障。但梁稳根此刻就表现出了一些与众不同，经常在工作之余与同事讨论企业的发展，并因此结识了好几位思想活跃的朋友。之后梁稳根便联合这几个年轻人，联名给领导上陈改革报告书：计划承包工厂一个车间自营并自负盈亏。但这个想法没有得到领导的应允。在洪源机械厂工作三年后，梁稳根升任计划处副处长以及体改委副主任。看似能施展才华的岗位，其实并没能给他多少发挥空间。彼时，国有企业改革难度非常大。梁稳根意识到改革的深入会推动创业，1986年，他毅然放弃“铁饭碗”，和几个同事下海创业。
梁稳根他们几个辞职后，工厂方面扣押了他们的档案和户口本。更要命的是没有了“干部”身份，没了户口本，在凭户口领取粮票的年代，生活都成了问题。梁父怒不可遏，拿着扁担追着梁稳根打，要把他撵回洪源机械厂上班。在老人的眼里，儿子好不容易吃上了公家饭，怎么能随便就辞职不干呢?
扁担没能把“犟驴”撵回去。梁稳根后来回忆说，当时他做好了失败的准备，“如果经商失败了，我就去做两件事：一是写一本书--《此路不通》，以此来告诫像我们一样冲动的年轻人;二是到落后的山村去当先生，教书育人。显然，这两条路梁稳根都没有走。
关于最初的下海故事，梁稳根总会提到贩羊。1986年元旦，他得到消息，市场上贩卖一头羊可以赚20多元。于是，梁稳根和三位伙伴直奔湘西常德，甚至辗转来到产羊较多的贵州，买回来一大批羊。就在首战即将告捷时，市场行情却出现了大逆转。因外贸部门取消收购合同，羊价已经开始下跌。初次创业以失败告终。
此后梁稳根又做过酒，做过玻璃纤维，同样都以失败告终。打击一个接着一个，梁稳根却没有退缩。通过分析，梁稳根决定开发一种当时市场上很紧缺的有色金属焊料。1986年，梁稳根等四人从亲戚朋友那里借到6万元，成立了涟源茅塘焊接材料厂。在这个被别人戏称“小卖部”的企业门口，梁稳根悬挂了两条标语：“创建一流企业”、“造就一流人才”。机缘巧合，1989年春节，时任中共湖南省委书记熊清泉视察涟源，看到标语后说：“还要做出一流贡献”。梁稳根的两个“一流”就这样变成了三个“一流”。
1991年，涟源茅塘焊接材料厂成为娄底最大的民营企业，产值过亿元。但梁稳根并不满足于此。他在琢磨，同时起步的湖南远大空调，产值已超过20亿元，为何他们却止步在1亿元徘徊呢?
梁稳根有许多称号，也许来自民间的称号“民营重工第一人”最有分量。这一说法并无夸大。一个不争的事实是，他的企业“三一”带来了整个工程机械行业的变革。据统计，1995年，混凝土输送泵中国外产品占据了中国市场的95%以上，而到现在，混凝土输送泵洋产品所占比例不到5%。整个工程机械行业的“国”字号品牌已经收复了失地。这一局面的形成，梁稳根功不可没。
上世纪90年代，随着改革开放逐渐深入，我国出现大规模基础设施建设的高潮，但环视各地的工地，基本成了进口设备的“博览会”。事实上，国产品牌并不是没有，洋产品之所以能够一度在中国占垄断地位，是由于国产设备缺技术、缺品牌，产品一出厂似乎就被贴上了品质低劣的标签。
梁稳根认为，欧、美、日等国家和地区的工业化进程造就了上百个世界500强，仅工程机械制造业美国就占了三家。中国是个大国，现代化和工业化进程都需要工程机械制造业的支撑，这说明工程机械行业不仅有着巨大的市场空间，更有长远的发展机遇。
国外技术严密封锁，只有杀开一条血路，掌握关键设备的核心技术，梁稳根几乎是从零开始，踏上了自主创新的艰苦历程。
1993年，对于梁稳根来说是非同寻常的一年，他不仅将企业更名为“三一集团”，涟源的材料基地改造为“三一材料集团有限公司”，并将总部搬到了湖南省会长沙，开始研制混凝土输送泵等工程建筑机械产品，并将行业里的著名专家请到公司任职或担任顾问。
进入一个新的领域开疆辟土难度可想而知。为攻克拖泵存在的问题，用一年多的时间，梁稳根和三一总工程师易小刚天天睡在工棚，第一件核心专利也诞生在这个阶段。那是一次大胆的创新，拖泵高低压切换时需要换接不同的管子，国外企业产品都是这样，而总工程师易小刚设计了一个适用的阀门，在梁稳根的坚持下得以应用，并最终成为核心专利。
也正是因为这个专利，三一的产品研究院讨论技术问题时，有两句话不能说：一句是“国外是这么做的，我们也这么做”;另一句是“国外没有这么做过，我们也不能这么做”。
能够把混凝土源源不断送上摩天大楼工地的混凝土泵最早出现在国外。凭着一股韧劲，三一不仅攻克了拖泵问题，而且创造并保持了混凝土泵输送高度世界纪录。2002年9月，在香港国际金融大楼施工现场，三一混凝土泵将混凝土送上了406米的施工面，比原来由国外老牌企业创造的308米的世界纪录提高了将近100米!2003年9月，在举世瞩目的三峡三期工程工地上，三一新一代三级配混凝土输送泵试打成功，使输送三级配混凝土成为现实，填补了国内外工程机械领域的又一项空白。
在青藏铁路、南水北调施工现场、京珠高速公路、阿联酋迪拜塔等国内外的大型工程中都可以看见三一产品的身影。1998年4月，三一拖泵在深圳赛格广场创造了当时钢框结构建筑垂直泵送上了混凝土300.8米的世界纪录，赢得了“中国泵王”的美誉。混凝土泵输送技术和研发创新平台建设先后获得国家科技进步奖。在不到10年的时间里，三一就获得了中国混凝土机械市场50%以上市场份额，并且带动其他国产品牌一起获得了总共90%以上的市场份额。
如今，中国第一台拥有自主知识产权的37米泵车、全球臂架最长的86米泵车、亚洲第一台千吨级全路面起重机、全球重量最大的3600吨级履带起重机等多个中国第一、世界第一，都在三一人智慧和汗水中不断被打造出来。
2014年，三一混凝土机械实现销售收入160亿元，稳居全球第一。挖掘机械销售收入66亿元，国内市场上已连续四年蝉联销量冠军，市场占有率超过15%。履带起重机250吨级以上产品市场占有率约 40%，列行业第一;汽车起重机50吨及以上产品市场占有率为行业第二。
2014年，三一重工全年累计下线年底，公司累计申请专利6370项，授权4693项，申请及授权数居国内行业第一。
作为第一个跨入重工业领域的民营企业家，梁稳根被誉为“民营重工第一人”。此外，他还有“中国股改第一人”的称号。当时，所有的上市公司，都有大量的国有股权问题，国有股权占有公司控制权，但是持股不能在市场流通(称为大小非流通股)，造成国有股权与负责企业经营的经理人员利益不一致、与市场流通交易的民股股权利益冲突的结构性问题。
2005年，中国资本市场迎来了一场前所未有的深刻变革，开启了证券市场的全流通时代。梁稳根在2005年先于所有上市公司，提出三一重工的股改方案，对所有流通在外的股权，给予“每10股送3.5股，再补偿8元人民币”的方案。他的方案获得所有散户与股民的同意，顺利将国有股转换成流通股，而他自己与创始团队也掌握了公司真正的股权与经营权。
然而，三一股改曾一度让梁稳根遭遇巨大压力。2005年5月9日，当决策部门正式宣布三一重工成为首批四家股权分置试点企业后，梁稳根对这次改革的看法核心有两点：一是解决经营动力问题，二是完善资本市场功能。他说，这次改革，相当于当年的农村改革，主要是为解决积极性问题，农村改革是解决农民种田积极性问题，成功了，今天的股权分置改革也是要解决积极性问题，解决大股东和经营层的积极性，实际上也是解决他们“种田”的积极性。
三一和其他中国私营企业之间存在众多差别。中国许多私营企业都是家族企业，而三一不是。尽管梁稳根在三一主要的控股公司三一集团中持有58%的股份，是控股股东，但该公司在控股公司中也有多位非家族成员的小股东，他们都密切地参与到公司的多种运营中。例如，向文波持有控股公司8%的股份。梁稳根称公司的结构有助于三一保持其竞争力。
“这种股权结构也有其合理的一面，在商业规则还不是完全明确的情况下，有一个大股东，同时也有一些相对比较大的股东来共同努力，再加上后面还有很多小股东共同努力，我认为这种结构还是相对合理的。”梁稳根说。
2005年6月10日，对于三一重工乃至中国资本市场而言，都是一个具有里程碑意义的日子。这一天，三一重工股权分置改革方案顺利得到流通股股东的通过，为中国股权分置改革的成功打响了第一枪，三一重工也由此成为“中国股改第一股”，被永久地载入了中国资本市场发展史册。
随着国家综合实力的跃升和国内市场的变化，梁稳根认识到，企业要保持持续发展，要让中国制造升级为中国创造，就必须让三一重工成为世界品牌，走向全球市场，与国际一流公司同台比拼，到海外去“开疆拓土”。
为走出国门，三一重工最早曾与美国迪尔公司合作并代理其部分产品，直到2001年三一重工的第一批产品出口至摩洛哥。2012年，三一重工海外销售首次超过100亿元。同年，三一还成功收购混凝土机械行业国际知名企业--德国普茨迈斯特公司，成为混凝土机械制造领域全球第一。
2014年，三一重工国际业务保持平稳，实现国际销售收入98.22亿元，占公司销售收入的32.3%。在国际化的过程中，梁稳根始终坚持不能丧失自主品牌和企业控制权;合作可以，但不能丧失进入任何产业的选择权。在混凝土设备刚有起色的时候，某国际工程机械巨头派人前来探讨合作，他们提出无偿帮助三一在混凝土机械等领域发展，同时要求三一承诺今后不进入他们主导的挖掘机领域。
这一提议被梁稳根当场拒绝了。在梁稳根看来，三一重工要真正成为世界一流的工程机械品牌，一定要进入挖掘机领域。随后三一重工开始自主研制挖掘机，历经8年时间，挖掘机跃居中国市场第一，打破了外资品牌垄断中国挖掘机市场的历史。
三一重工走出去，不仅仅卖设备、做生意，更是系统地输出中国的技术、服务、文化和成功发展模式，努力为“中国制造”在国际上赢得赞誉和尊严。
在智利矿难的救援现场，三一是唯一一个亚洲企业。在日本福岛核危机处理现场，日本核反应堆楼高50多米，为了冷却，注水泵车的臂架必须高过60多米，当时日本东京电力公司为此专门找到了三一，最后，三一及时捐献了一台62米的泵车，完全发挥注水冷却的功能，化解了核爆炸的危险。
近年来，三一重工凭借卓越的产品质量和优秀的售后服务两把利刃，凭借产品性价比的绝对优势，系统、规范的市场营销和服务体系，迅速抢滩国际市场。迄今为止，三一重工在印度、中东、北非、拉美等区域实现快速增长，亚太、中东、北非、拉美、印度、南非等销售大区保持盈利。而且，随着三一重工进一步深耕国际化经营，外界发现：三一重工的国际化产业布局分布和“一带一路”区域高度吻合。目前，三一重工已沿着丝绸之路经济带完成东南沿海长三角地区、中西部湖南地区、西部新疆地区、土耳其、德国的产业布局;并沿着海上丝绸之路，重点打造亚太、印度、中亚、北非等地区产业布局，未来进一步抢占“一带一路”的发展机遇。
随着三一的国际化步伐不断加快，三一重工的品牌影响力和竞争力不断提升。先后被《福布斯》评为“全球最具创新力的100家公司”，被《财富》评为“最具创新力的中国公司”、并名列中国企业500强名单、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌50强。2014年第四次入围《财富》(中文版)“最受赞赏中国公司”，并成为唯一一家入选榜单50强的中国工程机械企业。
三一重工的国际化征程虽然已经起步，但依然前路漫漫。未来，走出去依然面临产品和服务、品牌建设、文化管理、地缘政治等诸多挑战。这是梁稳根下一步需要面对的难题。
二，贵人相助，他的合伙人是他的贵人，帮他解决资金问题。他的导师更是贵人，帮他攻克技术难题。
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