与之相对应的，是华为的高薪。据统计，华为2016年的平均年薪达到了59.58万，2017年再创新高，突破70万，平均薪酬较去年涨了10万。
任正非：公司不会亏待奋斗者。每一个在华为奋斗的员工，都能获得相应的薪酬回报。
华为员工对公司的忠诚度都很高，而那些只要求员工付出，却没有相应回报的公司，大都留不住人。
薪酬是一个人在组织中的价值体现，也是一个人在组织中被重视的程度。每个人都有过上更好生活的追求，也都有过上更好生活的权利。
如果一家公司只知道一味强调精神回报，也许可以暂时留住人才，但是长期来看，缺乏物质回报的组织，迟早会分崩离析。
现在的90后和00后这一代员工，大多已经超越了温饱需求。他们寻求一份工作，常常是为了通过组织来实现自己的追求。
有上进心，有追求的员工，往往会在意，一家公司的价值观是否符合自己的预期。
一家公司如果有积极的价值观，就能够凝聚一群自带激情的员工，进而散发出更大的力量。
积分反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物资待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。
所谓日清，目的就是让员工每天做的过程能够得到监视，60分为及格线，过程做得好，结果才会更好。
他们通过奖扣分的方式，给员工发出行为引导信号，奖分的事件说明是值得去做的，扣分事件说明是企业中反对的价值观，是要抵制这种行为的。
这种积分考核不会用直接扣钱的方式去惩罚员工，用扣分的方式，技能让员工引起注意转变行为，内心也不会形成极大的抱怨负能量。
但是我们强调“花钱要值！”，可以看到，经过一个周期的记录，你会看到积分高的人，为企业确实做出了很多贡献，把奖励福利发放给这些人，企业是愿意的，双方实现效益产出和共赢获利，也能留住企业人才。
分值多的人，可兑换的奖券就会越多，注:奖券在快乐大会上可参与抽奖，也可以去 福利商城兑换礼品。
员工积分式管理，旨在建立“越努力越幸运”的企业文化、打造积极向上的企业内部生态，激励优秀的员工变得更优秀，为公司绩效管理赋能！
很多老板问我如何建立企业文化，我只能说，任何文化都不是一蹴而就的，是累积和沉淀，更是培养一种习惯！
就是对员工“表现、价值、贡献”用奖扣分进行量化管理，并通过即时激励、过程驱动、客观评价，全方位调动员工的主动性、创造力，建立积极付出、快乐工作、超越目标的绩效文化。
1.积分不直接等于钱。积分管理归属于文化驱动，首先着眼于精神、荣誉，当然也须与一定的物质、福利、奖励相关。
3.积分是公平、透明的。员工可以查询任何人的积分及其明细，积分还要定期公示、排名。
4.积分具有奖、扣双重性。奖分是即时的欣赏与鼓励，扣分是保障制度、标准的执行，同时也是维护企业的自动运转。
5.积分具有综合评价性。当积分做到深入、细致、全面时，它就成为全面衡量员工工作表现、贡献、价值的工具。
6.积分标准设计要遵从的三原则：优秀之事、分外之事、特别之事。在原则性的基础上，让各级管理者拥有一定的灵活性。
8.积分操作还要具有人性化的设计，如员工主动承认自己的错误，可以减半扣分。
9.积分的激励设计尤其重要，包括对积分排名的激励、对积分奖券的抽奖与物质兑换，因此做好预算规划，做到适度的投入。
1.以“定”为主：不需要评价，根据预设条件和标准，可以直接得到结果。其优点是客观、简单、操作性强、争议小。
2.以“评”为辅：评价标准与程序要想办法简化，多让员工“互评”，并保证评价的线.优秀之事：比标准做得更好，或结果与表现名列前茅。
6.充分考虑可操作性和操作成本：在初始设计时，不要简单认为标准越细越好、条款越多越好、管控越到位越好，必须从现实出发，考虑积分标准的可操作性及操作成本！
要点：由于积分式管理较为柔性，更符合人性化趋势，因此可弥补原制度体系中的不足，可用于丰富制度建设。
要点：解决问题是王道。积分式对问题的处理有自己的导向一—不扣钱比扣钱更有效，不直接奖钱，但比奖钱更让员工有特别感觉。
要点：为节点而设，抓住关键影响全局。积分不要追求面面俱到，而是把握重点，从简单有效中得到好的结果。
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