]一家企业从零开始，建立能够支撑业务战略、落地的薪酬战略，可以分为四步走
企业对员工薪酬战略的制订，决定了能鼓励员工什么样的行为，这不是一劳永逸，也不是一成不变的。
一个企业的薪酬战略是企业人力资源最核心的战略之一，它决定了企业如何通过薪酬实现对人才的吸引、使用、发展和挽留。
那么，如果一家企业需要从零开始，建立能够支撑业务战略、能够实现落地的薪酬战略，通常应该如何入手呢?具体可以分为四步走。
薪酬和绩效管理有个类似的作用，就是对员工某种行为的鼓励。和绩效管理一样，薪酬也是连接员工个体和组织业务战略最有效的工具。
每个员工在企业里工作，第一关心的是自己能够收益多少、领到多少收入。所以，薪酬对个人与业务战略的连接作用，比绩效管理更直接一些。
笔者之前曾经在一家制造型企业中工作过。对于那些生产线上的工人来说，企业最需要激发的行为是，让他们能够保质保量，用最大的效率完成生产线上每件产品的生产。所以，可以通过计件工资和计件奖金的形式来达到激励工人行为的目的。
对于销售一线的人员来说，企业最需要的是激发他们多卖出产品，越多越好。所以，可以通过提供销售奖金或销售提成来激发他们的行为。
而对于那些在创新型企业中工作的设计和研发人员，企业最希望的是他们可以发挥团队作战精神，勇于冒险、勇于创新。因此，一般会通过团队奖金和长期股权激励来达到这些目的。
在现实中，很多时候企业并没有真正搞清楚它们所期望的员工行为，因此建立起来的人才和薪酬管理体系往往与企业初衷背道而驰。
比如，企业本来是希望员工人人勇于创新，最后在薪酬设计上却搞高底薪、高福利和低奖金，最终让人安于现状，失去斗志。
又比如，企业本来希望各部门之间能够紧密合作，共同为实现同一个战略目标而奋斗，但是在薪酬设计上又变成了各部门间存在不同的薪资架构和奖金设计，最后导致部门各自为战的尴尬局面。
因此，在企业开始制订薪酬战略之前，首先要界定清楚企业的业务战略是什么，需要激励的员工行为到底是什么。
薪酬工具一般分为三大类，分别是固定工资、短期激励和长期激励。把这些工具组合在一起提供给员工一个套餐，就叫薪酬组合(Compensation Mix)。在这个阶段，制订薪酬战略需要回答以下问题：
如何确定基本工资水平，按外部市场水平、内部职位评估还是按岗位技能作为定价依据?
三大基本薪酬工具的使用往往容易混淆，导致企业在使用它们的时候用错地方，好钢没有用在刀刃上。
固定工资也叫基本工资、保底工资、底薪、工资等。它主要是根据市场水平来决定，体现的是员工在当前以及未来一段时间内的市场价值。在理想的情况下，固定工资如果比员工市场价值低了，那么员工今天如果在企业做得不爽，明天就可以在市场上另外跳槽到一家开价更高的公司。
短期激励也叫年终奖、季度奖、绩效奖、奖金等。它的主要目的是激励员工在未来一段时间(1年以内)的绩效表现。员工在当期内绩效表现差，短期激励可能低于目标，甚至为零;当期绩效表现好，短期激励可能超过目标水平甚至翻倍。
长期激励是相对于短期激励而言的，也有叫股权激励、虚拟股权激励、股票、期权等。并不是所有企业都有长期激励，那些已经上市的和正在考虑上市的公司一般会考虑使用这个薪酬工具。它的主要目的是激励员工为企业做出长期(1年以上)贡献，并起到保留企业核心人才(通常不超过企业全部员工的15%)的目的。
在现实情况中，我们经常遇到企业错位使用这三个工具的现象。比如，为了鼓励某个员工在过去一年的绩效表现，不是去大幅增加奖金金额，而是给员工加过高的工资。
或者，为了吸引员工，给员工许诺高额的奖金和股权激励，但是基本工资却远远低于正常的市场水平，甚至到了难以保证员工正常生活水平的地步。
那么，该如何把三种薪酬工具以合理的组合比例提供给员工呢?需要考虑的因素包括企业定位、发展阶段、岗位特点、行业惯例，等等。
以企业发展阶段为例，企业如果处于创业初期，现金尤其宝贵，所以企业会尽可能地避免现金薪酬的支出。
但是，这个时候企业又需要特别鼓励员工的积极创新和勇担冒险的行为，因此，股权激励就成为企业的首选。所以，低底薪、高奖金、高股权激励便成为创业公司的标配。
在那些发展非常成熟的企业，比如传统制造业，企业发展曲线非常平稳，上升空间不大，因此再给员工太高比例的奖金或股权激励，基本意义也不大。所以，在这部分企业中，一般会采取高底薪、低奖金、低(甚至无)股权激励的薪酬组合。
员工岗位对薪酬组合也有影响。一般地，级别越高的岗位，越有可能获得长期激励。因为级别越高，对公司业绩的影响也越长远。
假如把长期激励用到企业的那些基础岗位上，除了白白浪费宝贵的企业资源以外，并不会对公司长远绩效起到应有的促进作用。
企业根据自身的实际情况，也会选择不同的薪酬市场定位策略。现金充裕、人才离职成本较大、人才市场竞争激烈的企业一般会选择市场领先型，确保自己始终在人才吸引方面能够做到比同行业对手领先一步。
绝大多数企业则采取谨慎的市场跟进型，把自己定位在市场薪酬水平的中间位置，每年按时根据市场调研报告来调整自己的薪酬水平;只有那些身处传统行业，发展较慢以及岗位稳定的企业，才会考虑市场滞后型策略。
企业也可能在不同的薪酬工具中灵活使用不同的市场定位策略。比如，我之前工作过的一家公司，把底薪定位在市场的50分位，把现金薪酬(底薪加年终奖)定位在市场的75分位。
薪酬战略有效与否，最重要的两个评估依据，一个是财务成本，另一个是员工感受度。
首先，很明显，如果薪酬战略制订出来超出了公司的财务承受能力，这种战略最终是无法实施的。
要决定薪酬设计是否符合财务上对成本的要求，企业需要对未来一段时期内的业务量、销售额、利润以及用人数量、等级、薪资水平等做一个合理预估，然后确保企业有足够的财力来支付这些薪酬，同时还不能影响公司的既定利润目标。
其次，在员工感受度方面，可以有很多维度来评估，一般包括员工满意度调研、新员工招聘成功率、员工离职率等。
通过这些指标，可以评估现有薪酬战略是否真正起到了吸引新员工和保留老员工的目的，并确定薪酬战略是否实现了原来的既定目标，即：通过鼓励员工的某种行为来帮助企业最终实现业务战略。
最后，即便薪酬战略设计已经达到了上述要求，还应该留下一项重要自检标准：现有的薪酬战略是否是当下实现企业业务战略的成本最佳方式?一般情况下，企业会通过聘请外部薪酬顾问来检验是否已经达到这项标准。
总之，薪酬战略的制订不是一件一劳永逸的工作，企业需要在薪酬战略的实施过程中，不断评估、不断修正，才能确保薪酬战略紧跟企业快速发展的步伐，而不是薪酬设计拖了业务发展的后腿，最后为人所诟病。
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