、这名员工身上有诸多优点，潜力足（自律、学习能力）、自觉性高、结果好（成绩和完成情况高出上级期望）、格局尚可（解决问题站在公司角度）
6、发帖的管理者对该员工的评价：又爱又恨、无法满足、本地同行不会给出更高待遇的offer。
帖子中的管理认为，这位员工优点不少，基于这些优点，在客观允许的领导能力范围内，管理者愿意用：
公司在行业和领域里的持续成长（带给员工更高更好的平台以及事业前景）
来肯定员工的付出。这些一方面是对过去的肯定，一方面也包含了对未来的期待。这里没有员工发声，但是我们不妨想想她的所思所想：
在一个能力不错的员工看来，一份工作提供的平台是具有成长性的，既可以获得期望的薪酬福利待遇，积累工作经验、又有不错的成长路径，那么员工愿意用：
这些一方面是对自我职业生涯的塑造，一方面是对目前职位工作的投资，还有一方面是对公司回报的期待。
当员工时间精力的投入、个人成长的期望值与企业的薪酬、福利、职位渠道、企业的期望值达到一个四面平衡的时候，于公于私，基本形成了良性互动关系；
这种良性互动（或者说平衡关系）在一段时间内稳定而积极，当员工期望高于企业投入，或者企业期望高于员工产出的时候，这种平衡就会被打破。
如果只是数字游戏，用数字，我们很容易看清楚投入和产出的比例，但是在上下级、员工与企业的关系里，多了一样始终伴随的因素：情感。
员工做得好，有业绩付出就有情感投入；领导赏识，有业绩肯定就有情感认同；不管是投入还是认同，都伴随期待，期待被重用、提拔，期待给予激励后更多的回馈。
在帖子的表述里，这位管理者的期望（原文表述：当公司需要个人信息去注册新公司时，她毫不犹豫拒绝，原因是风险和承担能力）被拒绝，管理者表现出失望，说出“又爱又恨”这样的字眼。
正因为有了情感期待，当面对器重员工的拒绝时，才更加受挫。回想对下属的提拔和反馈，内心不平，自然就有“恨”的心态，这样的恨，更多是遗憾、不满和挫败。
事实上，企业在对员工的培养过程中，当某个高能力员工做得足够好时，企业的奖励，其前提一定是更高的回报。而当期望没有被满足，管理者容易陷入付出和回报无法平衡的心理中，这个心理在员工身上也是一样。
这位管理者说，看问题解决问题时，她（高能力的员工）容易站在公司的角度，但是在私人信息注册新公司事件上，潜意识的表述是，管理者认为这位下属并没有站在公司的角度，而且表现出不能承担风险的意思。
回顾投入和回报的比例，管理者认为公司目前给出了该员工应得的、甚至是更高的回报，但是这位高能力的下属，尽管1年左右连续升职加薪，从普通基层员工变为高级管理人员，但是却没有表现出应有的感恩和知足。
能力高，但是要求同样高，说的过一点，在管理者眼中，还有种欲求不满的感觉，或者说存在这种潜在的担忧，所以管理者多少表现出“如果不是公司在用人之际，你这样欲求不满、很难知足的员工，我很难继续重用”的心态。
总的来说，期待值是导火线，供需不平是根源，这些是管理者正在面对的困境，而解决这份雇佣关系的根源，是正视并解决这样的供需矛盾。
玩的对立面不是工作，而是抑郁。我们更多的是让工作变得更有意思，这个是应对新生代里面非常核心的观点。
有着20年丰富的玻璃器皿出口经验的深圳市美阳玻璃制品有限公司的创始人杨云平，接受了《世界经理人》记者专访，分享了她的观点。
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