近日，TCL集团整体上市受到政府、舆论、股民、社会的广泛关注，从投资者而言，这只新的大盘股(近10亿流通普通股)逆市翻倍上扬无疑令人眼热心跳，但我们更关注的是T
CL这家原地方国有企业的成长、壮大的曲折坎坷以及不断的自我革命腾飞之路，更关注TCL的掌门人李东生总裁的经营智慧与成功之道。
是的，今天的TCL以及李东生面对的是一片鲜花与掌声，但这些其实在一年多前都已大局设定，虽然这一年多时间里，TCL发生了更多的大事：收购德国施耐德公司；与英特尔携手，成立联合实验室；与法国汤姆逊公司合资成立世界最大的彩电企业；宣布建立世界级企业的“龙虎计划”；以至于曲折至今终得大成的上市之路。
在2002年的9月，本文作者曾与李东生先生进行过一次近三个小时的深度访谈。当时，TCL刚刚完成内部的上市改制计划，正满怀信心地朝着更高远的目标迈进着。那次谈话，几乎涉及到了整个TCL的发展史以及李东生的心路历程，后来整理出来的文章曾发表在结集出版的《中国家电巨子访谈录》(广东经济出版社出版)一书中。
本刊今天之所以刊发此文(《原名《感受李东生》，标题为编者所加)，是因为该篇文章所具的观察与分析正得到一步步的验证，其价值没有因时间而消退，反而更能帮助我们认识和理解李东生和他的TCL集团，以启迪更多在路上前进的人们。
与李东生谈话时，你也许觉得他的话中并不能语惊四座，也没有豪言壮语、奇谈妙论，正像一位知名学者曾在一篇文章中所形容的，像“平平静静的一潭水，温温和和的一阵风”。他的许多叙述确实显得平淡无奇。
相形之下，他的成就比他的语言更具说服力。他的成长历史和他所率领的企业近10年来的发展像一本厚厚的书，书中内容一直移步换景，不时奇峰迭现、斗转星移，变化发展之形令人眼花缭乱，婉转曲折之多令人荡气回肠，成长壮大之快令人倍感振奋。10年间，这家企业已成长为中国经济界一道巍峨的风景，令国内同行赞叹，国外跨国公司侧目。
然而，当我们真正走近李东生时，却发现再列举更多类似的素材显得有些多余。在略显平实的谈话中，我们深深感受到，他身上所蕴藏的智慧的力量，人格的力量，心态的力量。
纵观国内，在市场经济中大浪淘沙经受洗礼后仍能坚守壮大的国有企业寥寥可数，而能够顺利进行国有企业改制的企业更是凤毛麟角，相比之下，企业改制比办好一个企业更为艰难和充满风险，因此许多成功的企业都不敢碰这个“雷区”，或有的碰了却头破血流。
TCL集团却不但成功壮大，而且是企业改制最成功的一个，这不能不令人惊奇和赞叹。
然而，当我们回首时，却发现TCL从一个地方国有独资企业演变到国有控股企业，再到现在的国有相对控股企业，李东生从1996年着手，到2002年基本完成改制工作，中间整整花了7年时间！(至现在最终成功上市已8年了！——编者注)
中国正在经历整个国家的大转弯，经济也在由原来的计划经济向市场经济开始大转弯，同样，TCL集团的改制工作也经历了一个大转弯。
7年时间，做什么不可以？难道李东生不讲究速度和效率吗?显然不是。在全面执掌TCL集团大权以来，TCL年平均增长速度达50%！1996年长虹发动彩电价格战，TCL是第一个站出来迅速跟进的企业，TCL的市场口号一直是“以速度打击规模”；而且众所周知，李东生虽然外部形象显得温文尔雅，但在企业内部也是脾气颇大，性子很急……更重要的是，在此过程中，TCL相继在彩电、电工、电脑、手机业务上取得成功，显然和改制有很大关系。为什么李东生反而在这个显然是大势所趋的改制问题上谨小慎微，亦步亦趋，不敢甩开大步向前越？
对此，李东生的回答是：“可能是因为我们对我国的社会、政治、观念等等悟得比较透吧，让我觉得必须这样来进行操作。”
在李东生进行的似乎有些愚笨的漫长的改制操作后面，其实隐藏着对中国社会环境和文化心理的深刻体察：“整个改革要兼顾好各方面的利益，要使得员工能够承受，社会能够承受，政府和国家能够承受才行。”
在中国，几千年的官本位思想至今依然深刻影响着当代社会，政治依然在社会的各个角落发挥着强大影响力，这是不争的事实，也是典型的中国文化的一部分。经商做企业同样离不开政治。所以有人戏称，中国确实讲的是政治经济学，只有深谙政治之道，企业才能发展长远，不断壮大。
“其实在中国当企业家，当着当着你就发现在政治方面要有相当的修养才行。”李东生说。
尤其对像他这样的国有企业领导人来说，无论是在企业内，还是在企业外运作都不能忽视，这是现实环境所致。
“一个企业要在社会中生存，必须要适应社会这种环境，你要改变一个社会改变一种文化是不可能的，这样有点自不量力。”长期的学习体会与总结使李东生感悟颇深，他认为，几千年的历史沉淀不是短时间能够改换了的，改革是一个非常漫长的过程。
正是基于这种判断和对中国文化的深刻理解，李东生面对改制的敏感话题，不像其他一些企业领导人选择了较为激进的方案，也不像有的企业领导人选择绕开不去面对，更不像一些领导人只限口头上呼吁，而是沉下心来，与地方政府一道，仔细设计和运作改制的方案和步骤，违规的事坚决不做，同时适度进行一些创新。就这样一步一个脚印，很有耐心地做了下来。
这样做，看似绕了个大弯，实际却深切中国文化的特点。到2002年，随着外部环境的改善、企业内部运作的成功，企业改制工作终于瓜熟蒂落，水到渠成。如此一役，也是令企业竞争力大大提高，也把一些主要竞争对手远远甩到后面的原因之一。
在中国当代企业领导人当中，有的喜欢钻营于政治，做一名官商，这样的企业处于行业垄断地位时尚无性命之忧，但一旦进入市场则前途堪虞；有的很不喜欢与政治为舞，喜欢把精力放在企业经营管理上，这样的企业家也可以把企业做大，但终究会遇到很大的发展瓶颈。善于借用政治和市场资源并将二者嫁接得近乎完美的企业家，李东生不能说是惟一的一个，也可说是目前为止相当成功的一位。
李东生比较欣赏的一个历史人物是曾国藩。他认为，曾国藩对中国社会政治环境理解得很透，对自己承担的责任理解得很透，对周围的人理解得也很透。只有透彻理解这些，才能够作出正确的判断、决定。
“当然，这个人怎么评价，我没有资格去讲。但他能够处理好各种问题、矛盾，调动各方面的资源为他的事业服务；对内能够维系团队的士气、精神，达到他的目标。”李东生说。
也许很多人据此认为，在中国做企业太累，他们更喜欢在单纯的环境中做一个纯粹的企业和商人。但是这毕竟是在中国，她有着几千年的文化沉淀，在中国就要适应中国的文化基础。要想成为一名优秀的企业家，就要付出比国外企业管理者更多的心力和智慧。正如李东生所言:“如何把这种社会观念、人文意识中积极的因素调动起来，把优秀的东西发扬光大，这是我们这一代企业管理者的使命。”
在近年来社会信誉一度产生危机，诚信被各界呼唤回归的时候，1993年的李东生依靠自己的信誉从香港借了几千万的款项，解决了当时由于国家宏观调控造成的企业危机。
“这不是一种正规的企业借贷——我们企业甚至连外码登记都没有，也不是国家批准的，更不是和银行借——银行借不到，因为你不符合它的贷款条件——而是朋友公司借给你的。其实当时我是很“大头”(头疼)的，因为如果我还不起的话，整个面子都赔进去了。”至今回想起来，李东生都有点后怕。
但危机是一个企业家的试金石。当年，依靠这种个人积累起来的信誉的力量，TCL刚进入彩电业务就取得了高速增长。这一经历使他早已体味到做企业做事做人信誉、诚信的重要性。
到1996年，李东生的诚商形象再次发挥了力挽狂澜的作用。当年，TCL彩电的合作方长城公司董事长蒋志基去世，由于竞争对手的阻挠，生产基地被他人控制，这等于自己的命脉受制；加上当年长虹发动价格战役，TCL陷入内外交困的境地。后来陆氏蛇口基地要卖，但以当时TCL的实力又不可能全部收购过来。这时，李东生又一次以自己在香港的良好形象成功说服陆擎天老板采取合资的方式对生产基地进行兼并重组。
兼并陆氏后，TCL的40多位管理人员进驻陆氏在蛇口的彩电生产基地，由于陆氏的员工全部留用，在磨合过程中难免有碰撞。陆氏的员工向他们的老板反映时，陆擎天只说了这样一句话：“这个企业我已经交给李东生了，有事你们找他。”
无论是对下属、对合作商，李东生都是以诚相待，他的这种作风在企业内部产生了巨大的文化凝聚力。在企业界，TCL对分公司、对下属公司的负责人授权之充分，国内企业几乎无出其右；TCL的分公司遍及全国，但很少出现过经理卷款而逃事件；有许多职员即使离开后仍然对TCL抱有深厚的感情，这些都与李东生的人格魅力和其身体力行所带动的企业文化牵系有莫大关联。
愿意承载多大的责任，就能取得多大的成就。李东生的人格魅力之处还在于他的勇于承担。
2002年7月，在集团企业文化创新千人大会上，李东生激情满怀地作了《创建具有国际竞争力的新企业文化》的讲话。在发言中，他几次把自己的责任提出来加以检讨。
“现在有些企业经营不善暴露出来的问题，确实令我们震惊，我作为总裁也深深引以自责。”
“过往两年，我们有好几个项目，亏损额竟超过了项目的注册资本，这是完全不合理的，我们不能保证我们所做的每一个项目都能成功……这暴露出我们在管理上是有非常大的问题的。我作为总裁有不可推卸的责任。”
“前几年全球IT网络热，GE也认真作了研究，但他没有盲目投入……很多中国企业，包括TCL，就没有这种意识，我本人作为总裁对此是要负主要责任的……”
“现在我们有一部分企业包括集团总部，员工活力激情不够，主动承担责任的意识不强，这和我们领导者自身有直接关系，包括总裁本人也要检讨。”
一个成功企业的总裁，在一个企业内部大会上作这样的讲话是罕见的。这需要付出多么大的勇气和责任。李东生同时又将这种承担责任的作风灌之于广大的企业干部，并视之为企业家精神：
“我对企业家精神的理解，就是企业经营者在拥有管理权的同时主动承担经营责任，把企业的事情当作自己的事情来做，要做企业的主人而不是被雇佣者，这样使得管理者有更大的激情和活力。”他强调指出，“这种企业家是我们企业提高竞争力的重要因素。”
还有，李东生从来不计较个人荣誉，每每讲到TCL的成功时，他会首先感谢改革开放的大环境，其次要感谢广东省和惠州市政府以及许多的领导，再次要感谢TCL的广大员工，而对自己所起的作用，几不提及，这种宁静淡泊可谓独树一帜。其实在中国，企业家对于企业的兴衰成败几乎起着关键性的作用。
李东生对自己要求严格，宽以待人，对下属他总是授权充分的权限，不断地给予机会，并公开声称允许失败，这使得TCL成为企业领导人的大熔炉，培育出许多企业精英领导者，像电脑公司的杨伟强、移 动通信公司的万明坚等等。这些人和李东生一道，构成TCL多元的灿烂群像。这也是TCL最具魅力的地方。而它的出现，显然与李东生的宽容和鼓励有关。
有人说，在中国这种人治化的社会环境里，企业注定也是人治化的企业，因此企业的境界也代表着企业家本人的境界，而企业家的人格素养在某种程度上决定着企业的发展潜力如何。此论若非虚言，那么TCL现在公认的成就当成为李东生人格力量的一个最好注脚。
在李东生办公室里，至今仍挂着幅匾额，上书“天地正气”四个大字，李东生说这是他对自己的要求和期许。“你让我讲，到现在我也讲不明白到底怎么解释‘天地正气’，但是我总感觉看到这四个字我知道自己应该怎么做。一个人能够很坦然地对着这四个字、这句话，我觉得就能够对得起自己，对得起和你一起工作的人。”
当我们期望李东生多谈些过去金戈铁马的市场岁月和辉煌经历时，却发现总是比较失望。对过去的叙述，李东生总是显得轻描淡写，以至于我们不得不从有关他的报道中找寻有关的资料加以补充。
相形之下，此时的李东生更喜欢谈论现在的问题，以及一直在进行的变革创新运动，和他的世界级企业之梦。
2002年，TCL改制成功、手机业务红旗飘飘、国际合作频频又一次成为社会关注的焦点。TCL突然被以新华社为首的政府主流媒体选中，作为中共“十六大”前重点推出的“献礼式”企业，密集亮相。
而且，随着集团上市步伐的加快，TCL与业界不少企业频频接触，包括科龙集团副总裁王康平在内的一批家电业“空降兵”的引入，则标志着TCL对形成新的产业支柱开始发力提速。TCL开始从多媒体电子、家用电器、通信、信息、电工、零部件六条主导战线年成为世界级企业，年销售额达1500亿元的总目标发起攻击……然而，即使在这样的时刻，李东生却保持着清醒的头脑和一颗难得的平常心，李东生甚至叮嘱记者：“如果有可能，文章多涉及一些TCL的问题，千万别把我们写成完美的典型，其实我们的问题很多。”
他在一次内部讲话中提到：“虽然我们上半年销售增长了56%，利润增长了近1倍，出口增长了50%多，上缴税金增长了70%多，光看报表我们会觉得很了不起。但是我们有51%的企业是亏损的，我们的成功是靠少数几个项目支撑的，而且这些项目，基础并不稳固。如果有什么闪失，我们还是难以承受的。”
他甚至亲自在内部刊物上撰文，提醒企业员工要不断“学习，自省，领悟，提高”。
进入2002年，有了手机业务和彩电业务的稳固基础，李东生开始加速内部产业的调整步伐。
他毫不讳言内部一些项目做得不成功，而且认为做不好就退出来，这没有关系，关键的是“要肯于面对错误并去改正它”。“如果是你真的想明白，在一些领域里没有优势或者这个领域没有任何前途，该退就要坚决退，要有壮士断臂的决心，要有这个决心去‘结账’。”
著名学者彼得·圣吉在他的《第五项修炼》中曾提到“面对真相”：“人们通常不认为‘诚实地面对真相，(commitmeng to the truth)是一个了不起的策略……但当他们绞尽脑汁寻求解决之道时，却忽略了此一最有力的策略：诚实地面对真相。”
“真相”不但包括现实现状，还包括找到自己的愿景。1998年李东生就在企业内部提出“创建世界级企业”的口号，2002年，李东生更坚定地向社会上发出了誓言。对于一向谨慎的李东生来说，提出这一口号等于在未来10年为自己套上了一道沉甸甸的“锁链”。
彼得·圣吉说：“如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么第二要件便是忠于真相。”“世界级企业”愿景的提出等于李东生将自己逼上了不断地追求自我超越的不归路。
但在他心头仍然时时有一种深深的危机感，这种危机感促使他在不断地学习，向书本学习，向竞争对手学习，向同行学习，向国际跨国巨头请教。“为什么我要不停地学习？因为我感觉到，如果我自己不学习提高，我自己就成为企业管理的瓶颈，一定的！你自己学习成长的速度一定要能够适应企业发展的速度，否则的话你就是瓶颈，就是企业下一次发展的障碍，这就很危险的！”
追求完美的李东生十分强调自省的价值，“每日三省吾身”，不但对自己要求“学习之路没有尽头，追求之途没有边界”，他还不断推动企业进行学习创新活动，力求建立一个学习型企业文化，一个“无边界”的企业组织。他常说：“我们最大的竞争对手就是我们自己，如果我们能不断地超越自己，特别是在成功的时候我们还能继续超越，我们就能保持相对领先的竞争力，我们的企业就能不断地前进发展。”
从1998年开始，李东生就在企业内部开展了持续变革创新运动。当年提出“经营变革，管理创新”的主题，在企业高速成长的时候推动了变革运动。这不仅需要胆略，更需要高度的智慧。1999年，他又提出“职业化行为教育”的主题，2000年下半年，他又倡导“管理创新，知行合一”。2002年，李东生将变革创新活动推进到企业文化层面，提出“再燃变革创新激情，承担实业强国使命”的口号……连续的企业内部变革加速了TCL向现代企业的转变，大大激发了内部企业的创新精神与活力。
1997年、1998年李东生发动变革创新活动时，还没有接触到韦尔奇和通用电气的改革。在接触到韦尔奇的案例之后，李东生更有种遇上知音之感，TCL的变革创新与通用电气改革之间很大的相似之处，促使他开始对通用电气和韦尔奇进行深入研究，颇有心得。在TCL内部，他近期提出建立开放的“无边界组织”的观念，建立创新型企业文化，便是从中启发而来。
GE和韦尔奇，李东生又一次为TCL和自己树立了一个更高的标杆。每一次定下自己的目标，他都是谨慎的，执行起来总抱有一种强烈的使命感。
李东生在一次讲话中指出：“创新型企业文化就要取消各种界限、官僚层次和妄自尊大的习惯，创造一个信息共享的开放性环境，要不断奖励创新带来的成果，使员工从企业愿景中体验因变革而带来的学习的兴奋和巨大的能量，让学习在创新中充满惊喜和活力，使每个管理者对领导团队在变革过程中对新事物充满惊喜和活力，使每个管理者对领导团队在变革过程中对新事物产生饥渴感，跃跃欲试，把创新学习当作一种工作和生活方式，要争取做到把工作当成一种‘带薪的愉快学习过程’。”
什么是一个人的核心能力？惟有学习。经验、技能这些虽可用于一时，却有可能成为一个人再次发展的障碍。什么是一个企业的核心竞争能力？惟有变革。技术、市场、人才这些指标总会发生变化，一个企业赖以成功的能力有可能成为下一阶段发展的陷阱。
一个成功的企业家，一个成功的企业，现在的李东生和他的TCL能保持这样的学习心态和变革激情，是极其可贵的，也正因为如此，这家企业才是最有希望的。
(本文作者陈春花系华南理工大学工商管理学院副院长、博士生导师，段传敏系本刊执行主编)
李东生们是一群在国企中打拼出来的富豪，这样的榜样有助于我们的国企掌门人全力搞好企业，寻求国家、投资者、经营者三方共赢，而不是经营者大挖国企墙角，造成国家和投资者的巨大损失。
TCL也许能让我们看到，在一个充分竞争的领域，第一个通过市场的手段达到千亿元量级的中国公司如何诞生。
从1992年最早的外围实验到随后的“授权经营”，再到引进海外战略投资者最终推动股权多元化的定型，TCL长达10余年的渐进式变革实际上也是MBO渐进史，这其中，李东生扮演着既是国有资产的代理者又是股权多元化的推动者的双重角色。
TCL集团目前已经形成多媒体电子、通讯、家电、信息、电工和零部件六大产业群，此次上市融资25.13亿元，将给公司带来产业扩张的新契机，也将为其带来一个新的资本运作平台。
TCL集团上市给中国证券史创造了多项第一：市值配售以来，第一次全部采用上网定价、资金申购的方式；深交所停发新股以来，在深市第一个发行A股的公司；获得新一届证监会发行审核委员会通过的第一只股票；第一只采用“换股”方式发行的股票。业内人士指出，TCL集团“换股”上市背后透露出的信息意味深长。
恋爱是一场风花雪月的体验，从今天开始，跟你的梦中人共同分享两情相悦的快乐！
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