众所周知，华为的薪资待遇尤其是应届生的待遇要高出行业平均水平。华为一直以注重校招闻名，有报道称华为华为董事、高级副总裁陈黎芳曾在去年校招时介绍，华为薪资从14万到17万起薪，最高到35万人民币每年，并表示，“工资就是零花钱”。消息一经发布，在网上引发了网友的热议，大部分网友都有一个疑惑，为什么华为给应届毕业生那么高的工资呢?
能进去华为的，基本上是名校的毕业生，最重要的是，这个人自身必须具备超强的能力。企业是以盈利为目的的社会团体，他们花出去的每一分钱都必然有自己的考量，没有一个企业会养一批不能为企业创造利润的的员工。华为能给应届毕业生们高工资，说明毕业们能够创造比工资高几倍甚至几十倍的价值，这是成正比的。
应届毕业生有激情、有活力，他们阳光、积极向上。他们可以给企业注入新的活力与导入新的观念、知识理念和技术，他们的到来，也是对企业文化注入活力，带动企业文化的发展。
企业竞争在一定程度上表现为人才的竞争。大公司能够引起人才注意的除了平台和前景，还有一个很重要的点就是薪资待遇。华为的薪资比行业平均水平要高，一方面可以展示企业的实力，令一方面表示对人才的重视。
招纳人才难，留住人才更难。马云曾经说过:离职不外乎两个原因，钱少或委屈。不合理的薪金的确会影响员工的工作热情。有报道称，很多员工会通过跳槽来提高薪资，其中有近79%的跳槽者获得了薪资的增加，数额大约相当于原职位的2.16倍(平均)，也就是说，大部分跳槽者在跳槽之后有可能获得相当于原来职位近两倍的薪水。
应届毕业生虽然没什么工作经验、没有资历，但是他们与有经验的人相比，有很多优势。应届毕业生刚毕业，有干劲、有想法、能吃苦，而且他们积极性高，对工作会更有热情，而且应届毕业生们比较单纯，稳定性高，有利于企业管理。
所以，最好的薪酬模式，应该释放员工的天性，让他们放开手脚去大干一场，努力创造好的结果，给企业带来好效益，并从中获取属于自己的高收入。
KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
1、提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2、将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3、将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
根据”结果导向、数据说话、效果付费的原则，给中高层员工找到对应的价值和结果，薪酬与绩效进行交易;
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%)，将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
针对执行层员工。打破岗位工资壁垒，实现一专多岗多职、减员增效加薪，员工通过创造更多的价值获得收入增长。人效提高了，员工工资也会随之提升，人力成本下降，企业盈利能力即会增强。
2、一专多能:在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值;
3、复合价值:根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，让员工工资，按照工作量来定，员工做的越多，拿的越多，就算是基层员工，也可以拿到高收入，且不增加企业成本。
1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。
3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。
针对80%以上的员工。通过IOP(内部职业合伙人)、POP(内部项目合伙人)，员工出钱出力，分享增量价值带来的收益分配。以此取代传统的双薪、年薪、年终奖，通过员工的努力和贡献，最终获得更多的奖励。
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
3)合伙人适合业绩增长型企业，每年为一轮，激励员工做到利润增量，和企业一起分享成果。
4)合伙人分配是以增量为导向，所以员工必须要比过去创造更多，才能分享更多，真正以激励员工为导向。
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