1992年，怀着从政的理想，刘强东高考考取了中国人民大学社会学专业。但很快发现自己的专业与从政无关，而且就业状况也不理想。
刘强东决定转行。经历了大四那年开餐厅失败，工作、辞职等一系列波折，刘强东1988年带着积攒的12000元钱去在中关村租了一个4平方米的柜台，主要就是卖光盘。
当时，那时候中关村几乎所有家做生意都是想尽办法把1块钱的东西卖成两块钱，甚至当时中关村还有流传媒广的“十招教你欺骗顾客”。
在经营柜台的第一天，我就明码标价，并且所有产品都坚持开发票。在我这个柜台上，我不接受讨价还价，我所有的产品都是正品行货，我所有的商品都可以开发票。
皇天不负有心人，到了2003年刘强东已经从当初的一个小柜台发展到12个店面。
2003年“非典”期间，刘强东所有门店不能开门营业，但是各种租金、开销一点都没有少。团队有人提出来网上销售的点子，于是就在各种各样的网站发帖。
刚开始的时候并不顺利，常常刚刚发帖，就被管理员删掉了。后来，我们在专业的测评论坛里发帖。结果有一个论坛总版主看到了我们发的贴，不仅回复了还把帖子置顶，总版主说：京东多媒体，我知道，这是中关村唯一一个不卖假光盘的商家。就是这个置顶，让我们一天接到了10个订单。
2004年京东多媒体网开通。2005年，刘强东最终下定决心关闭零售店面，转型为一家专业的电子商务公司，也正是这个决定成就了如今的京东商城。
刘强东认为，电子商务公司与微博、微信、脸谱等靠技术和模式应用驱动的企业不同，无论怎么创新都绕不开物流、供货、用户体验和售后服务。电子商务公司不是短时间内就能拿钱砸出来的。
无论形式怎么换，消费者关心的都是产品、价格和服务这三个要素。但要想满足消费者这三大诉求，却并不是一件容易的事情，它需要非常庞大的体系去支撑。这绝不是一个有钱的企业或者有钱的投资人在短时间内就能建立起来的。
第一，它需要很多钱，这是前提；第二，它需要非常多的时间，京东如今已有十几年的深耕，其他电子商务公司基本也是需要10年才能看出生死；第三，它需要特别强的管理能力，10年是一个很长的时间轴，必须有足够强的管理能力才能支撑下来。
即便给你1000亿，钱足够多，你想建成一个覆盖全国500个城市的物流体系，也至少需要5年的时间。因为即便你有1万亿，你也得一个一个地招人，然后进行系统的培训，保证你的服务质量，还得建立相应的管理团队。
刘强东看来，判断一家企业是否有商业价值，要看两点：一是看能否为用户创造价值和良好的用户体验。二是能否为行业和社会创造价值。
京东的物流系统和当日配送，一直是抓住用户的重要吸引点。当初决定自建物流，刘强东冒了很大风险。整个互联网行业与友商们几乎全线唱衰京东，都认为京东是不自量力，异想天开。
刚开始建仓储物流时，每到一个城市就要建一个配送中心，一天做2000个快递订单才能把收支打平，可京东当时一天才20单。从20单到2000单，有的城市要养两年之久，发展到50个城市要亏多少钱可想而知。
那时候，很多竞争对手大谈不做重资产。2008年，由于金融危机，再加上很多人看不懂京东的模式，京东一度找不到投资。在最困难的时候，刘强东顶住了内外的各种压力，坚持把物流体系做下去。
作为电商是要能够降低整个社会的交易成本，提高交易效率，为消费者带来便利，让消费者花费更少的时间，享受更优质的服务。
从整体来看，京东整个倒三角战略的核心，其实就是用户体验。在我看来，物流对用户体验的影响要占到70%左右。外包物流很难保证服务质量，也就是很难保证用户体验。如今很多快递公司采用的都是加盟模式，配送员素质参差不齐。快递公司总部对他们唯一惩罚手段就是罚款，还束手束脚不敢罚太多，以免出大的纰漏。
通过强调成本和效率，强化物流系统、信息系统、财务系统，刘强东把低价建立在低成本的基础上，并把这部分利润一部分让给供货商，一部分让给消费者。
赚钱太多在我看来并非什么好事。或许这样企业可以过上三五年好日子，但三五年之后，一定会有100个，甚至更多的人进来。世界上有钱的人很多，如果京东利润率太高，进入电子商务领域的人就会大批量增加。这势必会对整个业态造成影响。所以，我宁愿自己少赚一点，让利给供货商和我们的消费者。
刘强东认为，京东的最大追求，就是降低社会的交易成本，提高交易效率。以一个商品为例，它可能是在广东生产的，然后运到上海去卖，上海没有卖出去，又运到其他地方，从仓储到运输中间环节太多，造成社会化物流成本太高。
京东的B2C自营模式，强调的是大规模、大批量地从供应商处采购，然后运到京东库房，最后从京东库房送到消费者手中。这减少了物品的搬运次数，把中间环节全部去掉，有效地降低了物流成本。如果能实现商品的一次搬运，么它的物流成本一定是最低的，效率一定是最高的。
让每一位员工都像企业家一样思考！从“企业要求降低成本”转变成“员工主动降、自愿降”，这并不是一件容易的事情，阿米巴经营是如何做到的呢？
第一步：依托经营会计，实现“数字化经营”，哪里赚了哪里亏了，看得清清楚楚，明明白白；
第二步：下放经营权的同时，更要给予经营责任——利润责任；形成建立共担经营重任的组织；
第三步：建立“内部市场化”运作机制，传递市场压力，让员工自己“做老板”，培养经营意识；
第四步：优化现有的“薪酬/绩效考评系统”，对员工贡献实现客观准确评价，激发动力；
第五步：透过《经营会计报表》不断共享新目标，培养人才能力，持续的循环改善；
第六步：注入经营灵魂，实现良性循环，形成阳光化、创新、高绩效的企业文化。
企业运用阿米巴经营来实现降低成本，贯彻“销售额最大化、费用最小化”的经营原则时，需要着重把握“何谓正确”的经营原点。也就是说，企业该降的成本一分都要节约下来，不应该降的费用一块都不能少花，例如人工费，员工的工资不但不能随便降，还得依据实际情况不断增加。
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