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“中供铁军”是阿里巴巴最重要的一支队伍，也是马云口中“最有阿里味儿”的一群人。
马云曾经讲过一个故事，在创业初期，曾经因为有两个员工给回扣，尽管他们的业绩占到整个团队的50%，但马云还是亲自下手，“咔咔把两个人裁掉”了。
类似的故事，在“中供”数不胜数。在外人看来，也许觉得小题大做，但对老“中供”人，已经习以为常。
“超强执行力”是“中供铁军”的最强基因。那究竟阿里这只神秘铁军是如何打造出来的？
其实这两点要反过来看，要先用激励（利益）来影响思维，用思维来统一价值观。
激励要以绩效为前提，不是先有奖励后工作，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。
薪酬激励的目的之一是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。
1、这是激励，还是福利。一般来说，激励都是面向未来，福利通常是面向过去；激励是变动费用，福利偏固定成本。
2、这是投入，还是支出。投入是为了更高的产出，支出只是为了单纯解决公平分配问题；投入是资本运作考量，支出纯属企业管理成本。
3、激励成本高还是低。通常符合“面向过去、没有体现价值与增值、无法衡量关键贡献、不能激发员工更强的创造力”等特点的方式，基本上都是比较高的成本。
某企业主李总说看到前台文员月薪才3000多，除去租房、交通、吃饭，所剩无几，生活很不容易，心里很过意不去，但是公司几百名员工，总不能想怎么加就怎么加，而且加不好还会引起其他的连锁反应。
老板的心结：不加工资，员工流失、团队不稳、士气不振。而加工资，一方面会增加企业成本，另一方面还会引发很多公平性的问题，不好平衡。最后，企业订了各种所谓的加薪机制，如等级制、年功制、考评制、年调制等，不过问题依然没有得到解决，员工抱怨加薪的周期太长、幅度大小、兑现总不及时、分配不公平等。
通常六个月后，员工开始对加工资增长滋生新的需求，并且随着时间延长，需求强烈，如不能满足，将逐步影响到工作热情与归属感。
加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。
企业要构建更富有激励性的薪酬绩效模式。老板要愿意分钱、学会分钱之道，才能充分激励员工的创造力，让员工与企业一起干、拼命干，让员工为目标干、为结果干。
既要让员工愿意为加薪拼命干，企业又能有更好的收益，这就必须做到以下几点：
如果“价值=价格”的理论是成立的，就应该将员工的价值与薪酬实现全融合。员工创造的价值越高，收入就越高。因此企业必须要做到的两件事情：
薪酬全绩效模式（KSF）：员工和企业共赢的模式，适合中高层管理者、业务型员工，会给员工开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
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量化产值薪酬模式：适用于二线基层员工,打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升自己，增加收入，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。
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